I prodotti di Body Shop, nota casa di profumerie inglese, sono fisicamente differenziati. Da questo punto di vista la strategia dell’azienda si mostra in linea con quella di altri produttori di cosmetici ed articoli da bagno. Infatti tale tipo di differenziazione viene realizzato attraverso le confezioni ed i punti di vendita dei prodotti. In realtà, Body Shop va un passo oltre la gran parte dei concorrenti: nei suoi negozi in franchising vende solamente i suoi prodotti. Al contrario, per quanto riguarda la sua immagine, Body Shop si è opposta alle convenzioni del settore concernenti il vantaggio della differenziazione. Le altre imprese hanno cercato di differenziare i loro prodotti puntando sulla bellezza, la giovinezza e l’attrazione sessuale. Body Shop rifiuta questo aspetto "magico", adottando una campagna pubblicitaria ed una tipologia di merci "politically correct". "I miei prodotti possono solo detergere, inumidire e proteggere", dichiara Anita Roddick.
Body Shop ricorre alle nozioni tradizionali di pulizia, mantenimento e risalto del viso e del corpo attraverso l’uso di ingredienti naturali, molti dei quali vengono associati con le tradizioni delle etnie di tutto il mondo. Questa differenziazione del prodotto è sostenuta attraverso un forte impegno per la ricerca, la scoperta, l’individuazione e l’esame di un’intera gamma di prodotti naturali che vanno dalla farina d’avena agli oscuri oli vegetali.
Le proprietà naturali dei prodotti vengono esaltate da una confezione che privilegia la semplicità, il risparmio e l’informazione. Una sensazione simile viene trasmessa dai punti vendita al dettaglio di Body Shop, che sono aperti, non pretenziosi e progettati per incoraggiare i clienti a guardare, leggere, provare i prodotti ed interagire con il personale di vendita. Nonostante Body Shop incoraggi i dipendenti nella loro individualità e libertà di espressione, i negozi al dettaglio hanno un arredo uniforme e mettono in mostra e mantengono metodi comuni di servizio al cliente.
Al contrario delle altre imprese cosmetiche, che utilizzano la pubblicità e la promozione per identificare i loro prodotti con l’idea di bellezza, stile e giovinezza, Body Shop comunica la sua immagine attraverso i suoi valori. Di fatto, in tutte le sue parole e azioni, pone l’accento sull’impegno sociale e la salvaguardia dell’ambiente, si batte da sempre per la difesa dei diritti umani, degli animali, del commercio equo. Nessuno dei suoi prodotti viene testato su esseri viventi e gli ingredienti provengono da comunità locali di lavoratori in tutto il mondo. Il principale mezzo di comunicazione sono i dipendenti e i franchisee. Body Shop dedica una cura particolare alla selezione dei suoi franchisee, respingendo chi ha già avuto esperienze di lavoro in favore di chi dimostra entusiasmo e impegno nei confronti degli ideali dell’impresa. Il risultato è che Body Shop non fornisce soltanto shampoo e creme per la pelle, ma crea un’identificazione con i clienti che si fonda sui concetti di naturalezza, responsabilità nei confronti dell’ambiente, supporto economico verso gli indigenti attraverso il commercio e un rifiuto dei metodi tradizionali nell’attività economica.
Negli anni 1990 Naomi Klein, guru del popolo di Seattle, ha dichiarato che alcune affermazioni sull’etica sostenute dall’azienda non venivano rispettate all’interno del suo comportamento effettivo: mancato utilizzo di ingredienti completamente naturali, utilizzo di ingredienti testati su animali, trattamento iniquo dei dipendenti e dei franchisee, debolezza delle iniziative a supporto della comunità e della correttezza commerciale. Poichè i valori di Body Shop sono fondamentali per la sua immagine e per le relazioni con i clienti, con i fornitori, con i franchisee e con i dipendenti, queste critiche rappresentano una minaccia sostanziale per la sua posizione competitiva.
Per tale motivo, al fine di creare processi di business omogenei per tutta l'azienda, The Body Shop ha ritenuto essenziale disporre di maggiore visibilità sulle numerose informazioni riguardanti fornitori, clienti e prodotti generate dall'attività globale. La soluzione integrata che è stata adottata si basa pertanto su Sap Business Intelligence, uno dei componenti della piattaforma Sap NetWeaver, che consentirà a The Body Shop di acquisire approfondite capacità di analisi delle informazioni distribuite all'interno della rete retail. Tutti i movimenti del magazzino e i flussi di cassa saranno quindi seguiti nei minimi dettagli, mentre le implicazioni dei processi di business sul fronte finanziario saranno inviate a mySap erp, che le utilizzerà a fini di pianificazione, monitoraggio, reporting e analisi.
Supportando processi completi di dettagliate funzioni di analisi degli ordini e della disponibilità,l'azienda riuscirà ad eseguire operazioni che consentono di creare una supply chain adattativa. Sarà ad esempio possibile realizzare procedure di magazzino in entrata e in uscita che garantiscano una risposta rapida in caso di picchi improvvisi nella domanda, mantenendo tuttavia le scorte al livello ottimale in termini di rete distributiva globale. L'intenzione è quella di far leva sui successi già ottenuti da The Body Shop per aiutare l'azienda nella trasformazione del business, estendendo la propria leadership in un ambiente in continua evoluzione come quello del commercio al Sap.

Quando Michael Eisner divenne presidente della Walt Disney Productions nel 1984, la società stava entrando nel suo quarto anno consecutivo di declino negli utili netti e il prezzo delle sue azioni era sceso a livelli tali da attirare l’attenzione degli speculatori.
Tra il 1984 ed il 1988, si registrò un incremento del fatturato da 1,66 a 3,75 miliardi di dollari ed un notevole aumento degli utili netti e del valore della società sul mercato azionario. Tuttavia, durante i primi tre anni il lavoro di Eisner per la Disney, prima come direttore e poi come presidente, non avvennero mutamenti evidenti nella strategia adottata. Tutte le principali iniziative intraprese dalla Disney durante gli anni 1980 l’Epcot Center, Tokyo Disneyland, la Touchstone Films, il canale televisivo Disney e l’acquisizione della Arvida erano state pianificate dal management precedente.
In realtà la svolta che ha caratterizzato l’attività della Disney è stata incentrata sulla mobilitazione delle sue considerevoli risorse di base. Con l’aiuto della Arvida Corporation, una società per lo sviluppo immobiliare acquisita nel 1984, la Disney avviò la realizzazione di alberghi, centri residenziali e di villeggiatura nella sua proprietà di 28.000 acri in Florida. Furono aggiunte nuove attrazioni all’Epcot Center e fu costruito un nuovo parco tematico, lo studio Disney-Mgm. Questi sviluppi coinvolsero Disney World in un’espansione che permetteva anche la sua diversificazione nei villaggi vacanze, nel settore residenziale e nella zona dedicata ai grandi eventi congressuali.
Si iniziò a sfruttare l’enorme cineteca della Disney non solo attraverso la riedizione cinematografica dei classici, che portò utili estremamente elevati, ma anche tramite la vendita di videocassette e di licenze per pacchetti film alle reti televisive.per gli enormi investimenti nei parchi Disney furono ricercati rendimenti migliori attraverso un marketing più efficace ed elevando il costo dei biglietti d’entrata. Dopo il successo ottenuto con Tokyo Disneyland, la società progettò la realizzazione di Eurodisneyland a Parigi (attualmente però in crisi).
L’aspetto più ambizioso della svolta fu però la riorganizzazione dello studio cinematografico Disney. Oltre a mantenere la produzione di film di alta qualità (specialmente cartoni animati) destinati alle famiglie, Eisner iniziò anche una forte espansione dell’etichetta Touchstone, fondata nel 1983 con lo scopo di far funzionare a pieno ritmo gli studi cinematografici Disney e di far entrare la società nei mercati destinati agli adolescenti ed agli adulti. Per raggiungere una maggiore utilizzazione degli impianti, i Disney Studios raddoppiarono il numero di film prodotti. Contemporaneamente, la Disney effettuò un reclutamento aggressivo di produttori, registi, attori e sceneggiatori di primo piano. Nel 1988, la Disney divenne il principale studio cinematografico d’America, in termini di vendite ai botteghini. Nacque poi una terza sezione di produzione, la Hollywood Pictures. Eisner inoltre mise in atto un progetto che sotto Miller, il suo predecessore, non riuscì a prendere forma. Si trattava di un complicatissimo copione cinematografico che prevedeva un grande utilizzo della scrittura mista, vale a dire sequenze che miscelano attori e disegni. Lo sforzo produttivo fu colossale, tanto che la produzione si associò alla Amblin di Steven Spielberg, ma il successo che ne derivò fu epocale. Era nato "Chi ha Incastrato Roger Rabbit?". Nel 1988, con Roger Rabbit, era uscito anche "Oliver & Company" che propose qualche accenno di computer grafica. Era a quel tempo già in avanzato stato produttivo il primo colossal d'animazione realizzato dopo la morte di Walt. Soprattutto era la prima fiaba realizzata dalla Disney da trent'anni a quella parte. Il 17 Novembre 1989 uscì lo splendido "La Sirenetta", che polverizzò ogni precedente record di incassi per un film d'animazione e mise in moto un sistema di marketing come non si era mai visto prima. Seguì, nel 1990 "Bianca e Bernie nella Terra dei Canguri", poi nel 1991 uno dei più amati prodotti Disney in assoluto: "La Bella e la Bestia". Poi ci fu "Aladdin" nel '92. Il 1994 è l'anno de "Il ReLeone". Si arrivò anche a prodotti di animazione realizzati totalmente al computer nel 1995 con "Toy Story". Si muoverà alla Disney l'accusa di dare troppa importanza alla tecnica e poca ai contenuti. Se anche in qualche caso la tecnica ha davvero dominato un film, nel complesso lo spirito disneyano sembra essere tornato nel pieno della sua forza. I grandiosi successi della gestione Eisner hanno ridato ossigeno all'animazione, un'arte che pareva essere sul viale del tramonto e che, invece, è divenuta uno dei terreni di battaglia della Hollywood negli anni a cavallo tra il secondo e il terzo millennio.
La produzione cinematografica della Disney venne ulteriormente incrementata dalla crescente presenza televisiva, sia attraverso il canale Disney, sia attraverso i programmi sulle reti televisive.
Infine, attraverso un recente accordo della durata pluriennale, Microsoft e Walt Disney Company intendono migliorare la qualità, la sicurezza e la facilità di accesso ai contenuti digitali in ambito domestico, sui computer basati su Microsoft Windows XP e su un numero sempre più elevato di dispositivi portatili e fissi per l'intrattenimento."L'impegno di Disney è fornire ai consumatori contenuti di intrattenimento su diverse piattaforme e questo accordo con Microsoft faciliterà nuove iniziative di business", afferma Peter Murphy, vicepresidente senior executive e responsabile strategico per Walt Disney. "La continua migrazione dei contenuti da formati analogici a digitali ha implicazioni estremamente interessanti sia per i consumatori che per i proprietari dei contenuti. Crediamo che questo accordo accelererà l'evoluzione in corso e creerà un mercato ricco di stimoli per prodotti di intrattenimento standard di alta qualità, destinati a nuove categorie di dispositivi per utenti finali, come lettori multimediali personali e PC domestici basati su Media Center"

Concludendo, all’interno di tutti questi ambiti il management della Disney ha impiegato innanzitutto la risorsa più forte e durevole di cui disponeva: la fedeltà di milioni di persone di paesi ed età diversi, legati al nome ed ai personaggi creati dalla Disney.