Lean Thinking
Una nuova visione per la gestione d'impresa.
La pressione competitiva, alla quale ogni azienda è sottoposta ,è un fattore in continuo aumento ed ha ormai messo in crisi, in maniera irreversibile , il modello tradizionale d'impresa. E' evidente come sia necessario ripensarne uno nuovo in grado di rispondere efficientemente alle sfide di un mondo che è cambiato: l'abbattimento delle barie geografiche e il conseguente aumento della concorrenza, la liberalizzazione che ha investito alcuni settori strategici un tempo a gestione monopolista, l'innovazione tecnologica rapidissima che ha l'effetto di abbattere drasticamente la vita media dei prodotti, e , forse più importante, la diffusione dei mezzi di comunicazione (internet, televisioni satellitari) che, oltre ad ampliare gli orizzonti geografici, accresce la possibilità del consumatore di confrontare prima di scegliere, sono tutti fenomeni relativamente recenti ma irreversibili che creano pressione su ogni sistema aziendale costringendolo a risposte rapide e precise.
Attualmente si sta rapidamente diffondendo ed imponendo la metodologia del Lean Thinking (Pensare Snello) come sistema che meglio permette alle aziende di raggiungere e mantenere la flessibilità e competitività necessarie alla loro sopravvivenza e alla loro capacità di espansione sul mercato. Ancora una volta, come nel caso della Qualità Totale(estensione dei principi della qualità a tutti i componenti dell' azienda e non solo alla parte del personale preposto ai controlli di fine processo), la rivoluzione parte dalle aziende giapponesi , in particolare dalla Toyota, e Muda ! è il suo inconfondibile grido di battaglia. Muda, una parola giapponese che in italiano significa spreco e dovrebbe suonare come un forte grido d' allarme per imprenditori e dirigenti. Alla base della filosofia Lean c'è la totale dedizione alla caccia ed eliminazione degli sprechi con il fine di poter produrre in modo snello, cioè utilizzando solo le risorse necessarie allo scopo.
Gli sprechi, in una azienda, sono costituiti da tutte le attività che assorbono risorse e non arricchiscono il prodotto di valore. Taiichi Ohno introdusse in Toyota un modello che raggruppa gli sprechi in 7 grandi categorie:
La cosa fondamentale che insegna la teoria snella è imparare a individuare gli sprechi separando ciò che vale da ciò che è inutile per poter poi procedere alla loro eliminazione progressiva e sistematica . Eliminare gli sprechi significa,in ultima analisi, abbattere i costi e questo è un obbiettivo che permette di rivedere anche il concetto di "prezzo" del bene o servizio erogato: nel sistema tradizionale si tende a identificare il "prezzo" come una variabile dipendente dal costo e dal profitto("prezzo"="costo"+"profitto") e il profitto è qualcosa di dovuto per il lavoro svolto. Attualmente però il "prezzo" è sempre più un valore espresso dal mercato e non una variabile decisa dall' azienda. E' dunque più corretto pensare al"profitto" come variabile("profitto" ="prezzo"-"costo") e dunque il profitto sarà tanto maggiore quanto più l'azienda riuscirà a ridurre gli sprechi. Solo il miglioramento continuo con questo obbiettivo può essere lo strumento per aumentare la competitività rispetto ai concorrenti.
I principi fondamentali nella lotta agli sprechi espressi dalla filosofia del Lean Thinkig sono 5
L'identificazione del valore (Value)
E' il punto di partenza: identificare, in ogni processo, ciò che fornisce valore aggiunto al prodotto e dunque deve essere conservato e ottimizzato, e ciò che invece deve essere eliminato perché è muda, spreco. Taiichi Ohno ha sempre sostenuto che solo una piccola frazione del tempo e dello sforzo sostenuta da una organizzazione aggiunge valore per il cliente finale. Per una azienda che vuole convertirsi alla filosofia Lean c'è dunque innanzitutto la necessità di rivedere la sua intera struttura per verificare se tutti gli atti siano rivolti alla creazione di valore per il cliente finale. In questa fase risulta assolutamente chiara la centralità del prodotto.
Identificare il flusso(Value Stream)
Identificato il valore è necessario identificare il flusso dello stesso per ogni prodotto cioè l'insieme delle azioni che lo conducono nelle mani del cliente finale attraverso le attività di progettazione, acquisizione e gestione dell' ordine, trasformazione della materia prima in prodotto finito e spedizione .Il Value Stream fa solitamente emergere sorprendenti quantità di muda sotto forma di errori, fasi superflue, ripetizioni e scarti.
Far scorrere il flusso(Flow)
Identificato e mappato il flusso del prodotto ed eliminate tutte le attività che costituiscono muda, bisogna disporre le fasi di lavorazione in modo che il flusso vi possa scorrere in maniera ordinata. Occorre lavorare su ogni progetto ordine e prodotto eliminando tempi di attesa, scarti e inattività nelle singole fasi di lavorazione e tra le fasi. Si deve tendere a rimuovere il sistema tradizionale di lotti e code e sostituirlo con una produzione per lotti ridotti. Dal punto di vista dell' organizzazione della produzione il sistema che si presta meglio a far scorrere il flusso è quello a celle di fabbricazione mentre per l'aspetto organizzativo è necessario passare dall'organizzazione funzionale, che tende per sua natura ad una visione spezzettata, ad una organizzazione per processi. Il lavoro sui flussi, oltre ad eliminare sprechi, porta un forte abbattimento dei lead time.
Produzione Pull(Tirata)
Si devono assumere, per governare la produzione, atteggiamenti di risposta agli ordini effettivi dei clienti(logiche Pull-produzione su commessa) al posto delle consuete tecniche anticipatorie (logiche Pusch-stok di prodotti finiti)) che, se potevano rivelarsi vincenti in passato,quando la domanda era discretamente lineare, non rispondono attualmente alle esigenze di un mercato variabile per volumi e per preferenze degli acquirenti. Anche questa fase fa emergere sorprendenti quantità di muda sotto forma di progetti che diventano vecchi e superati prima dell' introduzione del prodotto sul mercato, scorte di prodotto finito e di semilavorati, sistemi macchinosi per la gestione della produzione e dei magazzini. La riduzione dei tempi introdotta con il lavoro sulla riorganizzazione del flusso favorisce certamente l'adozione del modello di produzione tirata dagli ordini dei clienti ma per realizzarla sono necessari strumenti e logiche di tipo just in time- Kamban.Un ulteriore difficoltà in questo senso è provocata dalla necessità di coinvolgere i fornitori che devono essere in grado di agire in sintonia con il sistema Lean pena la costituzione di grosse scorte, e di conseguenza la perdita di interessere nell'essere fornitori, o l'incapacità di reazione nei tempi richiesti.
La ricerca della perfezione
Nel quinto principio del Lean Thinking è racchiusa la vera sfida per le aziende snelle: applicando la filosofia Lean ci si rende conto che il processo di caccia agli sprechi non ha mai fine, la perfezione non può essere raggiunta ma vi si può solo tendere in un continuo consolidamento dei risultati ottenuti e nella contemporanea ricerca di altri muda da eliminare.Il miglioramento sarà in questo modo continuo e si manifesterà talvolta con grandi, improvvise ,innovazioni ma molto più spesso con piccoli e frequenti affinamenti.
Come si è detto le basi del Lean Thinking sono state gettate alla Toyota. A riguardo cito una frase di Shigeo Shingo ,uno dei padri della filosofia giapponese del Just in time:" cos'è il Sistema di Produzione Toyota? L'80% delle persone a cui lo chiederete vi risponderà che è un sistema che si basa sui cartellini o kanban, un altro 15% sosterrà che è un sistema produttivo e solo il 5% coglierà la vera essenza della domanda e vi risponderà che è un sistema per l'eliminazione degli sprechi".Il pensiero giapponese ,applicato all'industria, stupisce per la sua efficacia e apparente semplicità( si pensi allo stesso sistema di cartellini del Kamban) ma è sempre supportato da un efficiente sistema per la sua traduzione nella pratica e finalizzato alla caccia agli sprechi. I principi del Lean Thinking trovano la loro espressione operativa nella Settimana Kaizen .Alla Toyota la Settimana Kaizen è lo strumento fondamentale per realizzare la Produzione Lean. Essa si basa su due idee fondamentali:"veloce e rozzo, non lento ed elegante" e "fare le cose che servono e farle subito". Si struttura in cinque giorni di lavoro di un piccolo gruppo di persone(4/8) che operano in un'area ristretta e si danno l'obiettivo di conseguire rilevanti miglioramenti. Il lavoro "sul campo", si riduce a tre giorni in quanto il primo della settimana è dedicato all'analisi e alla pianificazione mentre nell'ultimo si prepara la relazione sull'operato da presentare alla Direzione. Questo avvalora il principio per il quale "se non si ottengono miglioramenti rilevanti e visibili in tre giorni meglio cambiare strada perché si sta sbagliando qualche cosa" Operativamente l'obiettivo che anima il gruppo è quello della caccia spietata agli sprechi inquadrati nelle 7 categorie definite da Taichi Ohno e relativi alla singola area presa in esame. I risultati ottenibili in una settimana hanno dell' incredibile e l'obiettivo di utilizzare metà delle risorse finora impiegate per produrre le stesse quantità o il medesimo servizio non è troppo ambizioso per una azienda che vuole essere Lean.
Applicare i principi del Lean Thinking in una organizzazione aziendale richiede e ontribuisce ad ottenere un grande cambiamento sia nell'ambiente produttivo(la trasformazione della produzione da struttura a Job-shop o linea in un processo a flusso "tirato" basato su celle di fabbricazione ) sia sul piano organizzativo(passaggio da una visione funzionale ad una per processi con la conseguente revisione dei livelli gerarchici e costruzione di team interfunzionali in grado di collaborare in maniera attiva, sviluppo di nuove competenze e snellimento delle funzioni). Siamo in presenza di una rivoluzione culturale nell' azienda che, dovendo generare un grande cambiamento, inevitabilmente trova delle grandi resistenze ad ogni livello. Il tutto è esasperato dal fatto che i risultati si ottengono solo applicando alla lettera i principi Lean Thinking: non si ottengono risultati se si fanno compromessi per non affrontare situazioni difficili o conservare parzialmente la struttura esistente, anzi, si rischia di peggiorare la situazione. Imprenditori e manager che vogliano sposare la filosofia Lean devono innanzitutto condividerne totalmente i principi e poi imparare a vincere le resistenze al cambiamento e a diffondere tra i collaboratori metodologie e obiettivi.