Le aziende spesso si chiedono e chiedono a noi consulenti quali regole seguire per scegliere un consulente. Sovente le aziende sentono la necessità di confrontarsi con qualcuno, ma non hanno definito bene il loro problema e pertanto scelgono i consulenti in base ai lavori che hanno fatto presso altri (meglio se concorrenti), agli amici degli amici. Ma è un approccio sbagliato!

Prima di scegliere un consulente è invece necessario chiarire che cosa effettivamente l'azienda vuole risolvere, quali obiettivi vuole raggiungere. Se non si identificano i problemi da risolvere è impossibile definire la professionalità del consulente cui affidare l'incarico. E' vero che in alcuni interventi il consulente non riesce a dare risultati tangibili in tempi brevi, perchè in molti casi occorre lavorare mesi ed anche anni per risolvere il problema individuato arrivando ad ottenere i risultati voluti. Ma se il problema è chiaramente definito è anche possibile pianificare la durata dell'intervento stesso.

E quindi è vero che: i clienti non sanno sempre cosa vogliono dai consulenti, o in altre parole non hanno individuato il problema che vogliono risolvere, ma "assoldano" un consulente perchè è di moda averne uno, pronti però a cacciarlo se la situazione al contorno diviene pericolosa.

 Sicuramente i punti fermi sono i seguenti:

• ogni azienda deve sempre essere certa del perchè vuole un consulente e occorre che glielo espliciti chiaramente, cioè deve essere onesta col consulente, se vuole che il risultato finale sia soddisfacente. Il consulente deve essere un partner per il cliente e quindi il consulente diventa più affidabile se entrambi hanno chiari gli obiettivi da ottenere. E' inoltre possibile valutare l'efficacia del suo intervento in termini di tempi e di costi;
• è necessario che il cliente partecipi attivamente durante l'esecuzione dell'intervento da parte del consulente, in modo che la consulenza non sia fatta per il cliente ma sia fatta con il cliente;
• il consulente non deve mai avere soluzioni preconfezionate; spende quindi una parte del suo intervento ad ascoltare il cliente per capirlo e, infine, solo dopo averlo capito, è in grado di fornire il giusto aiuto al cliente;
• è necessario creare un rapporto corretto e chiaro fra il consulente e l'azienda cliente;
• è importante introdurre negli interventi consulenziali innovazione, cioè sperimentare quelle idee, quelle metodologie non ancora usate ma che permettono all'azienda di essere sempre davanti ai propri concorrenti.

 Gli aforismi sui consulenti.

La reputazione dei consulenti è piuttosto varia e variegata. Sono fiorite battute anche pesanti quali:

oppure:

o ancora:

che può sintetizzarsi nel seguente aneddoto:

Queste battute servono per affermare che nell'iter professionale di un consulente deve esserci anche una approfondita esperienza diretta, in quanto la conoscenza e la gestione operativa dei problemi è sicuramente una scuola utile per affrontare i problemi del cambiamento.

Il consulente è un veicolo del cambiamento.

Infatti il consulente ha ragione di esistere quando c'è o si vuole introdurre cambiamento. Quando un'azienda ha subito perdite suicide, oppure vuole sviluppare nuove strategie, ristrutturare la propria organizzazione, introdurre nuovi processi finanziari o progettare un nuovo sistema distributivo o ancora vuole solo cambiare (perchè ogni cambiamento, se accuratamente introdotto, porta risparmi), in questo caso è necessario un buon Consulente di direzione, che sia in grado di aiutare l'azienda a cambiare.

La piramide seguente mostra cosa vuol dire "Definire un piano integrato di cambiamento" e cioè occorre che i "mattoni" necessari per definire questo piano devono essere perfettamente "squadrati" in modo che la piramide possa sfidare il futuro.

Ne segue che è valida la definizione dei due autori anglosassoni GREINER e METZGER, per i quali:

In altre parole si può anche dire che un consulente direzionale è utile alle aziende per fare chiarezza, fare una scelta, quando queste hanno troppi dubbi o per dare, suggerire dubbi quando un'azienda ha troppe certezze, senza mai farsi condizionare dal cliente.

Le principali aree nelle quali la consulenza interviene sono le seguenti e, per ognuna, indichiamo quali campi coprono.

• Dalla definizione degli obiettivi aziendali alla definizione della missione aziendale e alla pianificazione strategica, per definire costi e ricavi che si avranno per ottenere gli obiettivi aziendali previsti.
• Studi di fattibilità fra cui studi per l'allocazione di nuovi impianti e uffici, studi economici e previsioni.
• Preparazione con le varie direzioni aziendali di programmi per la riduzione dei costi e aumento del profitto, fra i quali: studi per la diversificazione dei prodotti e dei servizi, mediante acquisizione di nuove aziende e dismissioni
• Studio dei processi cuore dell'organizzazione e cioè:
• il processo per l'intraprenditorialità dei singoli individui che lavorano in azienda;
• il processo per la costruzione della competenza, mediante l'introduzione di metodologie che facilitino l'apprendimento dei singoli dipendenti aziendali (a qualsiasi livello appartengono) in modo che si modifichino, si trasformino continuamente, mano a mano vanno avanti nell'apprendimento;
• il processo di rinnovamento che inizia con una più approfondita e dettagliata conoscenza dei dati e dei problemi aziendali, in modo da poter intervenire sul e con il management interessato.

• Valutazione dei problemi informativi, informatici e decisionali, in modo che un'efficace informazione amplifichi il talento della gente capace. Ciò deve comunque portare ad una adeguata scelta dell'hardware e del software, sempre nel pieno rispetto dei costi e dei benefici.

• E' un'area importante perchè riguarda i mezzi e il loro utilizzo, ma riguarda anche gli uomini che divengono sempre più importanti in quanto occorre portare avanti un'organizzazione centrata sulle persone e sui gruppi che devono condurre macchine e/o impianti garantendone l'utilizzo più efficace. Occorre dare loro le necessarie responsabilità, cioè definire i campi entro i quali possono prendere decisioni (empowerment).
• La creazione dell'azienda virtuale coi propri fornitori sia di materie prime che di lavorazioni e montaggi.

• E' l'area preposta alla raccolta e alla gestione dei dati, ma anche alla loro interpretazione, al fine di ridurre i costi. E' quindi importante non solo cercare e calcolare il costo di un lavoro (ad es. tagliare un ingranaggio, compilare un ordine di acquisto, ecc...), ma è importante conoscere anche i costi del non fare, (ad es. l'attesa degli utensili, del materiale per l'ingranaggio o l'attesa di informazioni per la corretta compilazione dell'ordine). A volte i costi del non fare sono eguali se non superiori a quelli del fare.
• La costificazione di tutte le attività permette di ottenere anche il controllo sui risultati.

• E' importante evidenziare che la richiesta di consulenza in quest'area è piccola in Europa, mentre è alta negli Stati Uniti e molto alta in Giappone. E' l'area che riguarda la definizione degli obiettivi e delle politiche di Marketing, la pianificazione di prodotti e del relativo packaging, i canali di distribuzione, la pubblicità, la gestione del controllo, le previsioni di vendita e la stesura del budget.

• Per le risorse umane Stati Uniti e Giappone spendono in modo rilevante rispetto all'EUROPA, anche se la tendenza di crescita di questa sfera, in quei paesi è oggi del 10% per anno. Quest'area copre la pianificazione e lo sviluppo di tutta la manodopera (operai e impiegati), anche da un punto di vista formativo e di definizione del sentiero di carriera. Sempre maggiore importanza sta assumendo la definizione dei premi di partecipazione, legati ad obiettivi concordati e oggettivi.

• Molte aziende assumono senza avere ben chiaro il profilo professionale e personale di chi dovranno inserire.
• Spesso partono dal presupposto che il nuovo entrato si adatterà (o si dovrà adattare) alla cultura, al clima ed alla organizzazione esistente, in realtà ogni nuovo assunto crea una perturbazione dello stato interno e quindi l'identificazione del profilo e la successiva ricerca della persona che meglio vi si adatti ha lo scopo di massimizzare gli effetti positivi e minimizzare quelli negativi.
• Per individuare il profilo, il consulente da una parte deve conoscere l'Azienda, e dall'altra deve saper prevedere le reazioni di ogni candidato.

• E' un'area importante soprattutto in un momento di mercati finanziari turbolenti, specie per la formulazione di piani finanziari e di profitto, anche per tener conto del rispetto dei budgets.

• E' un'area in cui la consulenza è poco richiesta in Europa, mentre lo è in Giappone. L'attività di ricerca, è vero, è tipica di ogni azienda, ma ogni azienda deve pianificare la ricerca e deve definire le modalità di controllo. E' vero che pianificare lo studio di un nuovo prodotto, di una nuova molecola chimica è difficile, perchè, inizialmente, non conosciamo tutti gli aspetti e che li potremo conoscere solo mano a mano andremo avanti nella ricerca, ma è possibile determinare il programma fissando la probabilità che una certa fase avvenga come l'abbiamo prevista.

• Sotto questo termine sono stati lanciati tanti programmi, prevalentemente di formazione, che non sempre hanno raggiunto risultati positivi, sulla base del principio secondo il quale formare vuol dire dare cultura e se la "gente" aumenta le proprie conoscenze sicuramente cambia. Ci si dimentica che, invece, per cambiare occorre supportare la "gente" adeguatamente, perchè la paura del cambiamento frena e, in molti casi, impedisce di affrontare, autonomamente, nuove strade.
• E' evidente che occorre non dimenticare che anche il programma Qualità deve "pagare", cioè deve dare un ritorno positivo anche in termini economici.
• Infatti si può dimostrare che la Qualità totale raggiunge i migliori risultati tramite la leadership e la strategia aziendale, la corretta gestione degli uomini, la misurazione del processo e la soddisfazione del cliente, a qualsiasi livello.
• Inoltre è utile e necessario inquadrare i progetti di benchmarking e di reingenerizzazione nella Qualità Totale.

Le domande a cui i managers aziendali possono rispondere con l'aiuto di un Consulente di Direzione.

Lo schema riportato nella Figura 1 sintetizza quanto abbiamo detto e cioè evidenzia i campi in cui opera la Consulenza, per rispondere alle esigenze di quei managers che si sentono affaticati e frustrati per l'incapacità delle loro aziende e anche loro a rispondere alle opportunità di mercato in tempi ragionevoli.

Essi vogliono rispondere SI' a domande come le seguenti:

• ci sono modi e maniere per utilizzare più efficacemente le risorse aziendali per rispondere adeguatamente alle esigenze del mercato o a prevenirle?
• c'è una strada per migliorare le conoscenze dei singoli e il loro capitale intellettuale, in modo da aumentare il valore del singolo possessore?
• c'è un modo per utilizzare le conoscenze, il talento e l'energia dei nostri clienti e dei nostri fornitori per creare un vantaggio competitivo?

Se i managers si pongono domande di questo tipo vuol dire che c'è un desiderio di imparare, di conoscere nuove metodologie, di rendere questa nostra era un'effettiva era della conoscenza, nella quale tutti partecipano al raggiungimento degli obiettivi, migliorando le proprie conoscenze, che, però, solo con l'apporto dei consulenti è possibile ottenere. Infatti un buon consulente è un mix di conoscenze teoriche e di applicazioni pratiche nei vari settori e tipologie di aziende e può facilitare i managers aziendali nel superamento delle varie difficoltà, diminuendo il rischio di fallimento.

E questo non toglie che anche il consulente assume una parte del rischio. Infatti se l'obiettivo non viene raggiunto non solo l'azienda fallisce, ma anche il consulente vede diminuire la credibilità nella propria professionalità.

Il problema, l'obiettivo e la soluzione.

Qualcuno può obiettare che se un'azienda ha bisogno di un Consulente, ha certamente difficoltà a definire gli obiettivi su cui puntare per introdurre un miglioramento. E questo è vero. Ma occorre separare

Infatti per definire un obiettivo è necessario analizzare i problemi che quotidianamente vengono avanti e sicuramente questa analisi evidenzierà che esistono anomalie. Se ad esempio, in un'azienda di prodotti di largo consumo, esaminiamo l'evasione degli ordini, può emergere che mediamente per mettere in spedizione un ordine con prodotti a listino, e quindi prodotti standard, occorrono in media 20 giorni lavorativi. L'obiettivo che l'azienda si può porre è di ridurre drasticamente questi 20 giorni, perchè così facendo si ridurrebbero anche le scorte di magazzino delle parti componenti, oltre che dare una risposta soddisfacente al cliente. In altre parole rispondendo più prontamente al cliente, induttivamente ne ricaveremmo anche una riduzione delle scorte. Ma in che modo? Quali tecniche e metodologie utilizzare? Ecco allora la necessità di contattare Consulenti esperti, cui affidare la ricerca delle cause dell'anomalia e la risoluzione del problema.

Al consulente deve essere quindi affidato sia

che

Il consulente affronterà allora il problema, lo analizzerà insieme ai Dirigenti aziendali con varie tecniche, vaglierà possibili soluzioni, che discuterà con i Dirigenti aziendali, arrivando a presentare la proposta definitiva che impegna sia Consulente che i Dirigenti aziendali al raggiungimento dell'obiettivo individuate nella fase di studio e che rappresenta

Utilizzando una metafora "clinica" si può dire:

IL PROBLEMA è IL SINTOMO.

Dalla analisi dei SINTOMI si individua la MALATTIA (diagnosi), cioè ci si danno degli obiettivi.

La soluzione che si adotta è la TERAPIA.

I consulenti non sono tutti eguali e intercambiabili. La loro forza è la professionalità.

Se si è stabilito il problema che si vuole affrontare, è necessario cercare il consulente più adeguato.

E' opportuno diffidare dei consulenti tuttologi, perchè normalmente operano secondo schemi prefissati e non sono certamente in grado di innovare, perchè per innovare occorre avere tempo per studiare, approfondire, creare schemi di applicazione.

Ne consegue che anche quando si interpella una società di consulenza è necessario che la società di consulenza definisca nel proprio progetto non solo le modalità di intervento, ma anche e soprattutto i consulenti incaricati di eseguirlo, fornendo il loro curriculum vitae.

E' opportuno fare un accenno alla organizzazione delle società di consulenza.

Normalmente operano per settori di professionalità: Strategie, Marketing, Finanza, Produzione, Logistica, ecc.

In ogni settore vi sono consulenti con diverse professionalità che vanno dal Senior al Junior. Chiunque voglia fare la professione di consulente deve avere fatto un'esperienza di alcuni anni in un'azienda manifatturiera o di servizi, arrivando ad occupare una posizione di responsabilità, anche se limitata.

L'esperienza aziendale porta anche a conoscere il lavoro operativo e quindi a essere in grado di valutare il tempo necessario per fare un lavoro con la giusta e necessaria attendibilità e anche credibilità.

Fra i consulenti Senior bisogna poi distinguere i Partners, che sono consulenti che hanno una partecipazione nella società.

E' evidente che un Partner è non solo uno specialista di un'area ma ha anche acquisito una capacità di inquadrare il problema nel contesto aziendale.

E' chiaro che si potrebbe stendere una tabella (indicativa) di comparazione fra le varie tipologie di consulenti e la loro contro parte aziendale.

Per dare concretezza a quanto si è detto più sopra, è opportuno che le aziende clienti, per la scelta dei consulenti, seguano lo schema riportato.

L'inquadramento e la valutazione del problema. L'azienda, come si è detto, espone al Consulente il problema che vuole affrontare, fornendogli tutti i dati necessari ad un corretto inquadramento ed ad una corretta valutazione del problema stesso. Normalmente il consulente dedica una giornata di analisi al problema (e questa fase viene detta di preanalisi) durante la quale prende atto dei dati e delle informazioni che spontaneamente anche a seguito di domande, gli vengono fornite delucidazioni ed approfondimenti. Acquisiti i dati, il consulente è in grado di formulare il progetto che riporta i seguenti punti:

Nell'esporre il problema è importante che il consulente non sovrapponga la "diagnosi" alla volontà del cliente. Il cliente ha un problema (voglio fare ...), ma non ha una soluzione (non può fare questo perchè ... ). Più sopra avevamo portato l'esempio dell'azienda che aveva il problema delle consegne a venti giorni (medio) e si era posto l'obiettivo di ridurlo drasticamente. Infatti al cliente interessa meno sapere come risolvere il problema di quanto gli prema sapere se riuscirà a raggiungere l'obiettivo. E' quindi opportuno riportare sia l'obiettivo del cliente sia il problema così come lo abbiamo diagnosticato.

E' la descrizione delle modalità di intervento e degli strumenti che verranno utilizzati (analisi, check, interviste, ecc.) per ottenere un quadro preciso della situazione aziendale. Sulla base di quanto emerso, va descritta la proposta che deve servire per dimostrare al cliente che può raggiungere il suo obiettivo solo se mette in atto questa proposta, perchè solo con questa risolverà il problema che gli impedisce attualmente di raggiungere l'obiettivo. La proposta deve poi essere suddivisa nelle fasi di lavoro, evidenziando quelle che verranno fatte presso il cliente sia quelle che verranno eseguite presso la società di consulenza. L'importanza di indicare i vantaggi economici e organizzativi della proposta E' inoltre necessario che il consulente non solo dica come risolvere il problema ma indichi anche i vantaggi economici e organizzativi che è in grado di far ottenere all'azienda: è il modo per evidenziare che anche gli interventi di consulenza sono un investimento che deve dare un ritorno.

E' inoltre importante definire una struttura per condurre tutto il progetto:

• un comitato di riferimento, di cui fanno parte i responsabili dell'area interessata all'intervento e dal consulente senior che ha la responsabilità dell'intervento per le società di consulenza;
• i componenti i gruppi di lavoro che seguono le varie aree da un punto di vista operativo;
• l'équipe dei consulenti, specificando il loro livello di competenza e chi è il responsabile dell'équipe stessa.

Di ciascun consulente deve venir fornito un curriculum vitae, dettagliato. Il resoconto lavori periodici Elemento qualificante della metodologia è rappresentato dalla stesura di un resoconto lavori, che mensilmente o con periodicità concordata, deve riportare il lavoro svolto nel periodo passato, evidenziando le problematiche e le anomalie incontrate, e programmando quello successivo. E' sicuramente un mezzo per mantenere chiari e precisi i rapporti fra l'azienda e i consulenti, per evitare quei diverbi che capitano ogniqualvolta ogni cosa viene evidenziata all'ultimo minuto.

Per ognuna delle fasi dovrà essere indicato il tempo necessario per eseguirle (espresso in giorni specificando un minimo e un massimo di giornate, nel caso vi siano delle problematiche non chiaramente determinabili in fase di preanalisi) e il periodo necessario per portare a termine la fase ( espresso in mesi), specificando anche i consulenti incaricati.

Vanno specificate le competenze giornaliere (a livello di giornata solare) per l'esecuzione del lavoro, a livello dei vari consulenti incaricati e riferite a ogni giornata solare di intervento. Se ci sono spese di viaggio e trasferta, vanno indicate con precisione. Il calcolo totale delle competenze deve essere chiaro e non prestarsi ad equivoci. E' evidente che il Resoconto lavori è sicuramente una base per discutere in dettaglio i pro e i contro incontrati durante l'intervento. In molti casi il comitato di Riferimento potrà essere chiamato in causa per far sì che l'intervento possa proseguire secondo quanto previsto nella proposta. E' evidente che se nella fase di studio si superano tutti gli ostacoli, le obiezioni al cambiamento, sicuramente nella fase di implementazione, il cambiamento potrà essere più facilmente introdotto. L'importanza del consulente nella fase implementativa. Ne consegue che il consulente deve essere presente anche nella fase di implementazione, anche se solo con funzioni di auditing. E questo perchè? Perchè il consulente come gli uomini dell'azienda e spesso ancora più di loro è interessato a introdurre il cambiamento nella maniera giusta e secondo quanto e stato descritto nello studio. Infatti il consulente è un partner, non solo un fornitore di idee. Le idee, soprattutto se innovative, sono valide se l'applicazione è eseguita da colui che l'ha pensata e che quindi è in grado di valutare come e quando introdurre gli opportuni adattamenti e ancora, sa scegliere soluzioni alternative di fronte a cambiamenti non previsti.

Consulenti sempre più specializzati. Quanto abbiamo esposto porta verso il futuro in quanto occorrerà avere sempre più consulenti specializzati in un'area e quindi ridurre i cosiddetti consulenti "generalisti". Vi sarà una spinta maggiore delle aziende a mettere a confronto le proposte dei consulenti, anche perchè cresce la cultura aziendale e quindi le aziende sono più che in passato in grado di giudicare. Per migliorare la cultura aziendale il consulente dovrà sempre più operare in team con il personale dell'azienda ottenendo così due grossi vantaggi:

• ridurre la sua permanenza in azienda;
• far discutere le soluzioni ad un team di uomini dell'azienda da lui guidato e che fornisce le idee innovative e verifica in gruppo le modalità di applicazione;
• essere considerato un partner dell'azienda per la risoluzione di un certo problema.

D'altra parte il consulente se sarà considerato dal cliente un partner, sarà anche disponibile a "dividere" il rischio con il cliente e cioè a farsi retribuire parte del compenso per l'implementazione a obiettivo ottenuto con una adeguata percentuale sui risparmi ottenuti, che potrebbero (come nella maggioranza dei casi succede) essere superiori a quelli calcolati nella fase di studio.

Finora, però, le aziende hanno sempre detto che un consulente è un professionista e che quindi va retribuito in funzione del tempo dedicato all'azienda e delle tariffe concordate.

Noi, invece, riteniamo che anche retribuendo la sola fase implementativa in base ai risparmi ottenuti, non si va contro a nessun principio di etica professionale.

E' ormai noto a molti che se un'azienda chiama ed utilizza un consulente secondo le modalità descritte nei capitoli precedenti, sicuramente ottiene risultati positivi.

In altre parole se un'azienda cliente non ottiene quanto desidera, ciò è spesso dovuto ad una sua inesperienza nell'uso del servizio della consulenza: o ha sbagliato nella scelta, o non lo ha seguito adeguatamente lungo il percorso.

Ma anche il consulente deve accorgersi, in tempo utile, se il cliente non è in grado di seguirlo nella strada che egli pensa che l'azienda debba percorrere.

Il consulente deve rendersi conto che è preferibile perdere un cliente, piuttosto che fallire un intervento di consulenza: nel medio termine il danno che il consulente può subire è inferiore!

Il futuro dei rapporti fra aziende e consulenti deve sintetizzarsi in una sola parola Partnership.

Autore: Ing. Gianni Cuppini - Presidente CUBO s.r.l.