OPERARE PER PROCESSI Il superamento della struttura gerarchica e la condivisione delle conoscenze

Gli anni '90 sono iniziati nel segno di una crisi economica a livello mondiale, che ha portato anche ad una crisi dei valori. In Italia la crisi è stata enfatizzata dal fenomeno Tangentopoli, che ha elevato la corruzione a sistema e che ha permesso a tante Aziende di non misurarsi correttamente con il mercato. Da questi fenomeni ci siamo faticosamente risollevati.

L'inizio di questo millennio è stato funestato dagli attacchi terroristici a New York l'11 settembre 2001 e questo ci ha portato ad una crisi mondiale ancora più sconvolgente, da cui ora, dopo sei mesi, si comincia a vedere qualche spiraglio di ripresa.

Ma le aziende non possono permettersi di aspettare: devono egualmente muoversi, darsi da fare.

Le aziende si devono misurare a livello mondiale e pertanto è loro richiesto uno sforzo di innovazione nei prodotti, nelle modalità di presentazione e di assistenza post-vendita, completate da un'attenta politica dei prezzi, in quanto il cliente sa valutare quanto è "giusto" pagare un prodotto.In altre parole è il mercato che premia o meno un prodotto, acquistandolo e mantenendosi fedele.

Le aziende non devono mai dimenticare che:

Il binomio innovazione/competitività è fondamentale per poter soddisfare le necessità del mercato.

Innovazione non vuole sempre dire che occorre studiare nuovi prodotti, ma può voler dire, specie in campo industriale, trovare nuove applicazioni dei prodotti in essere, suggerendone le modalità di applicazione o trovare, ad esempio, per prodotti alimentari, un diverso utilizzo in combinazione con prodotti fino a quel momento ritenuti non combinabili fra loro.

D'altra parte, oggi i mercati sono meno ricettivi e, se si vuole, più selettivi, perché più attenti, con una concorrenza sempre più pressante: le Aziende, per essere competitive devono essere più pronte a recepire o, meglio, anticipare e sollecitare le richieste e le necessità del mercato, sempre più particolari e personalizzate, anche se i prezzi non necessariamente devono essere sempre più bassi, ma adeguati alla valutazione, quindi al valore, che ne dà l'utilizzatore.

In effetti stiamo vivendo in un periodo in cui qualità, tecnologie e varietà dei prodotti sono largamente disponibili e pertanto l'unico vero e sostenibile vantaggio competitivo è rappresentato da:

• un miglioramento delle conoscenze del mercato e delle professionalità interne ed esterne dell'Azienda
• un più attento rispetto delle Aziende rivali
• la capacità di anticipare i cambiamenti.

Se le esigenze mutano, se dobbiamo "stare davanti" ai concorrenti occorre un'Azienda "nuova", che sia flessibile, con uomini in grado di modificare, in tempo reale, i loro comportamenti e siano in grado di adeguare tempestivamente la loro cultura. Ciò significa anche che l'Azienda deve operare per processi "from end to end", in modo che non si abbiano punti bui, cioè sconosciuti e deve attuare un efficace approccio strutturato al miglioramento della performance aziendale.

L'obiettivo finale deve quindi essere ben noto a tutti coloro che svolgono un'attività nell'ambito di un processo.

Occorre creare Aziende che siano come palazzi di vetro, dove non esistono punti bui e dove ognuno opera ben sapendo perchè fa una certa cosa, e tutti sanno perché ha operato in quel modo. Questo permette a tutti di confrontarsi su idee nuove ed innovative per affrontare i problemi o per affrontare nuovi settori con modalità anche competitive.

Inoltre occorre conoscere, con chiarezza e tempestività, costi e tempi di esecuzione, che devono essere certi, calcolati a priori, a preventivo e verificati con la realtà: … nessuno paga se i costi sono sbagliati per difetto! Nessun cliente oggi acquista un prodotto a scatola chiusa, vuole conoscere con precisione cosa acquisterà, come dovrà utilizzarlo, quali sono i costi di acquisto, di utilizzo e di manutenzione.

L'AZIENDA IERI

Ieri le Aziende erano organizzate in modo tradizionale con una struttura piramidale, che portava il vero potere decisionale e di scelta nel vertice, mentre le responsabilità agli altri livelli riguardavano soprattutto compiti operativi e ripetitivi. Molte lo sono ancora oggi, gli esempi sono sotto gli occhi di tutti. Questo significa che ogni qualvolta succede qualcosa che esce dalla norma, solo poche persone possono decidere.

Due sono le conseguenze a cui porta questo tipo di struttura:

1°: non viene data sufficiente autonomia ai dipendenti ai vari livelli.

2°: i dipendenti si abituano a non decidere e ad andare dal capo non per discutere il problema, suggerire miglioramenti, confrontarsi e sentire il suo parere, ma perché il capo decida!

Questo gratifica non solo il capo, ma anche il dipendente perché (a torto) gli sembra di stare a fianco del capo. Il potergli parlare frequentemente è sicuramente per lui un vantaggio competitivo nei confronti degli altri. Entrambi non capiscono (il capo ed il suo dipendente) che perdono tempo, e anche se la decisione presa è la migliore, comunque si è rallentato il processo decisionale e l'obiettivo verrà raggiunto in tempi più lunghi. Così la cultura aziendale è ristretta in poche mani e chi la detiene preferisce avere persone che eseguono, piuttosto che collaboratori che pensano e studiano soluzioni alternative e possano così discutere le modalità di lavoro. Così operando, si crede anche che i costi del personale manageriale siano più ridotti, in quanto lo paghiamo solo per la sua operatività.

Non ci siamo mai chiesti, però, se e quali danni abbiamo subito ritardando una decisione o prendendola senza approfondire il problema. Inoltre con questa modalità c'è minore probabilità di scegliere la soluzione migliore, creando un danno che, non essendo mai stato valutato, non è possibile stimarne neppure l'entità.

Il piano strategico di un'Azienda produttrice di macchine automatiche prevedeva lo studio di una macchina confezionatrice ad alta velocità, con una produzione oraria almeno tre volte superiore a quella della macchina in quel momento in produzione. Fu creato, nell'ambito della Ricerca & Sviluppo, un gruppo di Progettisti guidati da un Team Leader e fu predisposto un piano di lavoro tempificato, costificato e con l'evidenziazione dei responsabili delle attività. Il gruppo studiò soluzioni innovative ed arrivò a costruire il prototipo. Furono fatte molte prove, che permisero di verificare che le soluzioni trovate erano, a livello di singolo gruppo funzionale, in buona parte valide, ma doveva essere migliorato il sistema nel suo insieme, affinché potesse funzionare efficacemente, senza troppi fermi e ripristini.

Il Team Leader ed il suo gruppo avevano davanti a sé due ipotesi di lavoro:

• proseguire il lavoro sul prototipo, cercando di affinare le soluzioni trovate;
• riprogettare la macchina, tenendo buone le soluzioni ritenute più valide e verificandone altre (che non potevano essere messe in esecuzione sul prototipo).

Il Gruppo di Lavoro propendeva per questa seconda soluzione perché aveva probabilità superiori di ottenere l'obiettivo in tempi e con costi più contenuti, soprattutto tenendo conto del rischio dato dal rapporto fra le probabilità di ottenere l'obiettivo ed il costo preventivato. L'altra soluzione era più incerta, perché i problemi emersi non erano di facile soluzione a causa dei vincoli che il progetto, così come era stato realizzato, poneva.

La Direzione Generale decise, invece, per la prima soluzione, valutando i costi sostenuti, supponendo che i costi superiori da affrontare fossero bassi (contrariamente a quanto sostenuto dal Team Leader), ma non tenne conto delle probabilità di successo: infatti la macchina non entrò mai in produzione né, tantomeno, fu commercializzata.

In questo modo furono fatti errori macroscopici, cioè non vennero presi in considerazione due passaggi fondamentali:

1. ogni stadio di avanzamento durante lo studio di un nuovo prodotto deve prevedere la probabilità di ottenimento dell'obiettivo;
2. questa probabilità va confrontata con i costi sostenuti e con quelli ancora da sostenere (eventualmente rivisti in base alle difficoltà riscontrate ed ai risultati fino a quel momento ottenuti).

Occorre, cioè, valutare il rischio.

Pertanto, il Direttore Generale prese quella decisione senza valutare la situazione reale e "gettò al vento" il denaro fino a quel momento investito e, soprattutto, non mantenne competitiva l'azienda, perché la concorrenza riuscì invece a mettere sul mercato una macchina più veloce.

Il Team Leader, dopo non molto tempo, si dimise e andò in un'altra Azienda del settore con tutto il suo bagaglio di idee ed esperienze, dove riuscì a realizzare prodotti estremamente innovativi.

Dovrebbe sempre valere l'equazione:

Nell'esempio illustrato l'Azienda aveva, nel Team Leader, un manager competente, che ben comprendeva cosa si doveva fare per riuscire ad avere la macchina nuova, nel pieno rispetto del piano strategico e degli investimenti da fare. Invece il Direttore Generale valutò solo i costi sostenuti, commettendo un errore di grande miopia strategica e recando un danno non valutabile all'Azienda. Infatti dovettero passare molti anni prima di decidere di abbandonare quel progetto e ricominciare da capo, secondo quanto suggerito dal primo Team Leader … ma quante occasioni e quanto denaro erano stati sprecati!

Un secondo esempio

Come secondo esempio prendiamo in considerazione un'Azienda che opera in un mercato che sta restringendosi. Se il potere e le competenze sono concentrate nel vertice, è questo a decidere e, normalmente, l'unica cosa che fa è quella di "eliminare un po' di gente", con il vecchio criterio della decimazione e cioè: calate le vendite del 15%, si riducono del 15% i costi, prevalentemente del personale e dei "telefoni". Tagliando i posti del 15% in tutti i settori si creano scompensi e cattiva gestione in alcuni servizi che mettono altri, che hanno effettivamente esubero di personale, nella condizione di adeguarsi facilmente alla situazione imposta. A volte vengono eliminati i dipendenti che costano di più prescindendo dalla loro professionalità e, comunque, sempre agendo nell'ambito di ogni singolo ufficio/servizio o reparto.

È questo l'unico modo di comportarsi? Non vi sono altri mezzi e/o metodologie per far fronte ad una situazione di crisi?

È vero che è più facile prendere questa decisione, anche perché esistono, in Italia, vari ammortizzatori sociali (prepensionamento, cassa integrazione, mobilità esterna) che evitano a chi decide, di mettere la propria gente "in mezzo ad una strada" e quindi permettono di agire con maggiore tranquillità. Ma anche se, in qualche modo facciamo tacere la coscienza, non salveremo comunque la "salute" dell'Azienda e, quindi, il suo futuro perché, così facendo, l'Azienda decadrà sempre più. È un comportamento analogo a quello dello struzzo, che, per ripararsi da un pericolo, mette la testa sotto la sabbia per non vedere quello che succede attorno, ma resta vulnerabile: infatti il corpo è fuori, in bella vista, indifeso ed esposto a qualsiasi attacco che può essergli sferrato da qualsiasi parte!

Ma oggi non possiamo più comportarci così, perché non è soltanto il problema economico/finanziario che dobbiamo risolvere: pensando solo a ridurre la produzione l'Azienda, nel medio termine, è destinata a morire. Questi possono essere provvedimenti che valgono nel breve termine, ma devono essere seguiti da altri ben più radicali, che coinvolgono la strategia globale dell'Azienda.

Cosa bisogna fare, allora?

Occorre domandarsi perché il mercato acquista meno: potrebbe essere che i prodotti, così come sono offerti dall'Azienda, non rispondono più alle esigenze degli utilizzatori e l'Azienda non approfondendo questo aspetto, veramente mette la testa sotto la sabbia. Potrebbero esserci anche altre le cause, ma, sicuramente, sempre legate al prodotto ed al modo di proporlo all'utilizzatore. È questo il vero problema dell'Azienda!

Pensare di ridurre i costi, senza risolvere il problema "prodotto" è solo una cura del sintomo, ma non della malattia! In altre parole si può dire che si prendono le decisioni più facili, ma non si prende l'unica vera decisione, che è quella di verificare le cause vere, che permettono di introdurre quei provvedimenti che, nel medio termine, porteranno al risanamento dell'Azienda. Se aspetteremo troppo, non resterà più il tempo per introdurre i rimedi e non si riuscirà a fermare l'Azienda dal declino o dalla morte.

L'esempio di una Multinazionale

Vale la pena valutare quello che fece una multinazionale tedesca che produce componentistica oleodinamica, di fronte ad un calo nelle vendite del 30% dovuto alla riduzione del mercato. La Direzione Aziendale prese la decisione di non ridimensionare l'organico del personale, riportando in casa parte delle lavorazioni esterne ed ottenendo così un forte recupero dei costi, ma contemporaneamente decise di continuare nell'operazione di ristrutturazione aziendale con la società di consulenza con una corretta operazione di analisi del valore applicata al prodotto stesso, al fine di rendere la struttura ed il sistema azienda più efficaci ed ai più bassi costi, e di migliorare il prodotto. Questa azienda, pur in un mercato che si mantiene ridotto e ancora critico, ha migliorato la propria produttività ed il proprio profitto e, soprattutto, è ritornata ad essere leader del mercato!

LE CAUSE DELLE NON DECISIONI

È spontaneo e fondamentale dare una risposta alla domanda:

o, meglio:

Si è già detto precedentemente che troppo spesso le decisioni sono rimandate al vertice aziendale, perché il potere di decisione è qui riposto. Ognuno così, nell'ambito dell'operatività quotidiana, esegue le sue attività senza curarsi né di chi sta a monte, né di chi sta a valle. È evidente che, in questo modo, il vertice di un'Azienda riesce più facilmente a decidere, ad esempio, sulle quotazioni di un prodotto, sui passaggi di categoria del personale, ma comincia ad avere difficoltà quando deve prendere decisioni su strategie di approccio al mercato, specie nei momenti di recessione.

Questo per varie ragioni:

• il vertice aziendale è un "tuttologo" e, quindi, non ha una cultura specifica nei vari campi aziendali;
• il vertice aziendale ascolta tutti e quindi ha poco tempo per approfondire;
• il vertice aziendale ha difficoltà ad ascoltare i suggerimenti dei propri collaboratori, in quanto non vuole riconoscere le loro qualità professionali.

Un vertice che si comporta così ha una sua sufficiente validità quando il mercato è in espansione, ma, se i mercati, come ora, sono in recessione: come si comporta? Ritiene, anche in questi casi, di essere comunque capace di decidere, perché così ha sempre fatto.

D'altra parte, quando il trend del mercato è positivo l'unico rischio che si corre nel programmare le quantità da produrre è quello di riempire i magazzini con un prodotto che comunque si venderà, anche se un po' lentamente, ma si venderà. Quando invece il mercato è stagnante o, peggio, si ha un improvviso calo delle vendite, non si consultano dati e trend, anche della concorrenza e si rischia di prendere delle decisioni che possono portare a riempire i magazzini con prodotti che non si venderanno più.

D'altra parte, come si è detto, il calo delle vendite è l'effetto, ma la causa vera qual è? Il problema va approfondito per verificare tutte le possibili cause e valutarne il peso relativo. La causa del calo delle vendite può essere dovuta al mancato gradimento di quei prodotti, da parte degli utilizzatori perché altri prodotti forniscono soluzioni più rispondenti alle loro necessità.

Può anche essere che il mercato si sia ridimensionato in generale (come, ad esempio, per il mercato dell'auto, degli elettrodomestici, ecc.) ed allora, in questo caso, occorre verificare come rendere più competitivo il nostro prodotto rispetto agli altri: occorre differenziarlo, in modo che il mercato lo richieda, permettendo così all'Azienda di aumentare la propria quota di mercato a spese della concorrenza.

Occorre approfondire queste cause, trovare soluzioni alternative e migliorative che rispondono meglio alle aspettative del cliente, suggerire nuovi utilizzi, se si vuole superare il rischio che le vendite continuino a calare. Ma per far questo occorre operare in gruppo, utilizzando al meglio le professionalità di tutti.

IL PROCESSO

L'unica soluzione è quella di procedere per processi, dopo aver individuato e definito gli obiettivi di primo livello da raggiungere. Stabiliti gli obiettivi, possono essere definite le attività necessarie per ottenerli, possono essere scelti coloro che devono svolgerli e quando.

Il vertice aziendale deve avere fiducia nei suoi uomini, che appartengono al marketing, alle vendite, alla progettazione, alla produzione, ecc. e, quindi, creare un Gruppo di Lavoro trasversale per studiare cosa fare, quali strategie adottare nel medio/lungo termine. Occorre rendere operativo l'operare insieme, che non vuol dire che ognuno deve eseguire le attività insieme agli altri, ma vuol dire che tutti sanno come e perché ognuno esegue quella attività, mai sovrapponendosi!

Per non delegare, il vertice aziendale non può nascondersi dietro ad aforismi vecchi ed ormai privi di significato quali: "Nessuno ha la sfera di cristallo!". Solo il vertice ha gli elementi o l'esperienza per decidere!

È il vertice che non ha alcuna sfera di cristallo, ma i suoi collaboratori, ai vari livelli, sicuramente ne possiedono una per approfondire gli aspetti dei vari problemi a loro delegati e quindi sono in grado di fare previsioni con una maggiore precisione, sia sui contenuti funzionali del prodotto, sia sulle probabili quantità da immettere sul mercato sia sulle modalità per ottenerli. Infatti, se si esaminano i dati (propri, della concorrenza, del mercato in generale, dell'economia), molto probabilmente si possono fare delle ipotesi che, adeguatamente tenute sotto controllo, possono essere realistiche. Bisogna quindi operare in gruppo per processi, assumendo ognuno, per la propria professionalità, la responsabilità del fare quanto appunto gli compete. Inoltre non si deve solo studiare quali prodotti produrre o in quali quantità, ma occorre anche verificare se l'Azienda è in grado di produrli per le date in cui il mercato li accetta e i costi che si andranno a sostenere.

In sintesi, operare per processi vuole dire che tutti coloro che devono fare attività per ottenere un certo obiettivo devono:

• conoscere l'obiettivo e discuterlo insieme a tutti coloro che ne sono interessati;
• conoscere tutte le attività che devono essere eseguite, a qualsiasi funzione appartenga colui che deve farla;
• sapere cosa succede se si hanno anomalie nell'esecuzione di una certa attività, cioè cosa devono fare quelli a valle per ridurre i danni dell'anomalia riscontrata.

COSA FARE?

L'Azienda flessibile

Se il mercato è variabile, se le esigenze sono mutevoli occorre introdurre in Azienda flessibilità, non solo nei mezzi di produzione, ma anche nella struttura e nei comportamenti. È evidente che le condizioni di contorno non si modificano da un giorno all'altro: occorre creare degli indicatori e seguirne l'evoluzione, per essere in condizione di anticipare le soluzioni. Bisogna cioè preparare l'Azienda a modificarsi secondo le esigenze, ad adattarsi rapidamente al mutare delle situazioni. L'Azienda non può mantenersi eguale per anni, perché le condizioni di contorno cambiano, le esigenze degli utilizzatori si modificano, divengono sempre più sofisticate. Un'Azienda non può rifiutare il cambiamento e l'adeguamento alle esigenze del mercato, perché, in caso contrario, come si è già affermato, è destinata a morire nel medio periodo.

Ma quando farlo?

Certamente al comparire delle prime avvisaglie, in modo da prevenire il cambiamento. Questo comporta l'introduzione di un processo di reingenerizzazione della struttura, per ottenere la riduzione dei livelli gerarchici. Questo obiettivo si raggiunge procedendo per gradi, nel senso che occorre mettere sotto controllo un servizio alla volta insieme ai suoi "clienti" ed ai suoi "fornitori".

È così possibile mettere in evidenza tutte le informazioni che necessitano, i gradi di decisione, le priorità, la tempestività e si viene a creare un team di persone che, con le loro peculiari professionalità, sono in grado di decidere cosa fare, in ogni momento, per ottenere l'obiettivo previsto. È anche opportuno pensare ad un uso spiccato e puntuale delle tecniche proprie della gestione della conoscenza, in modo da mettere a disposizione di tutti i dati necessari per ottenere più facilmente gli obiettivi.

 Il lavoro in team

Lavorare in team sugli obiettivi predeterminati, mantenendo la struttura, con i suoi compiti e le sue responsabilità, suggerisce una domanda: la struttura, con le sue caselle ed i suoi nomi accuratamente incasellati, ha ancora oggi un significato?

La risposta è: NO perché premia solo il livello di appartenenza e non permette di inquadrare ciascuna posizione nel contesto dei processi aziendali.

Occorre mettersi in condizione di operare con una NON STRUTTURA che privilegia le necessarie professionalità e non il livello gerarchico, per ottenere gli obiettivi prefissati, ma dove il ruolo di ognuno è scelto in funzione dell'obiettivo da raggiungere e può modificarsi al cambiare degli obiettivi. In altre parole occorre tenere conto delle professionalità necessarie per eseguire le attività richieste per ottenere quell'obiettivo.

Gli obiettivi di primo livello vengono definiti dal Gruppo Direzionale (Gruppo di Riferimento), che sceglie anche i componenti del Gruppo Operativo e definisce una tempistica e le date di confronto sull'andamento del lavoro. Ogni Gruppo Operativo definisce gli obiettivi secondari e, nel suo ambito, si distribuisce i compiti.

La struttura per una business unit, permette di creare il Gruppo di Riferimento ed i Gruppi Operativi come indicato:

Questi gruppi possono cambiare di composizione, nel caso gli obiettivi si modifichino, ma anche lavorare con composizione costante, se gli obiettivi si mantengono nel tempo. I responsabili della business unit e dell'Azienda individuano i mezzi necessari per ottenere ciascun obiettivo e, periodicamente, con l'aiuto dei vari team, verificano se è possibile introdurre miglioramenti per ottenere gli obiettivi. 

Lavorare in gruppo vuol dire gestire la conoscenza

Partecipare è una metodologia, caratterizzata da cooperazione, dialogo ed enfasi e vuole anche dire mettere a disposizione di tutti tutte le proprie conoscenze, tacite normalmente per gli altri, ed anche quelle proceduralizzate. Vuole anche dire che la conoscenza diffusa del processo permette una forte riduzione nei tempi di esecuzione del processo stesso. Non significa soltanto ricevere comunicazioni aperte, ma anche testare costantemente le regole operative ed i propri valori comportamentali e professionali con quelli degli altri. Questo vuole anche dire che occorre essere disponibili ad apprendere in senso lato e a confrontarsi in modo continuo.

Ne discende che l'equazione dell'apprendimento continuo è la seguente:

oppure

È evidente che l'apprendimento di mantenimento è essenziale, ma non sufficiente e, quindi, solo con l'apprendimento innovativo è possibile sviluppare un modo critico per affrontare i problemi. Lavorare in gruppo non vuole dire solo creare gruppi interni, ma anche con l'esterno, creando gruppi con i fornitori e con gli acquirenti. Ciò porterà a creare una gestione vincente delle relazioni fra l'Azienda ed i clienti, fra l'Azienda ed i suoi dipendenti, fra l'Azienda ed i fornitori, fra l'Azienda e i distributori ed infine anche fra l'Azienda ed i concorrenti.

La tabella seguente mostra, per ogni obiettivo, le azioni da farsi, i risultati da ottenere ed i relativi metodi di misura aziendali.

Il lavoro di gruppo deve enfatizzare e rendere palesi i seguenti valori fondamentali:

• sincerità: dire sempre tutto con la massima chiarezza, ossia "dire tutta la verità, nient'altro che la verità";
• responsabilità: assumersi la piena responsabilità di quello che si afferma e di quello che si fa;
• integrità: agire in completo accordo con quello che si è detto.

Questi valori identificano così un modo di essere e di comportarsi nei rapporti relazionali nell'Azienda.

L'Azienda è così riuscita a costruire fiducia nei suoi servizi, nei suoi prodotti e nei suoi uomini come professionisti. 

CONCLUSIONE

In questo articolo è stato messo in evidenza che, in momenti di elevata turbolenza, la verticalizzazione del potere aziendale congela i processi decisionali, perché il vertice da solo non può avere le competenze né gestire tutte le informazioni necessarie per prendere decisioni ponderate.

La soluzione individuata è la destrutturazione dell'Azienda, (la "non struttura"), che prevede lo svincolo delle professionalità dai ruoli, la costituzione di gruppi con obiettivi precisi, che, operando in modo trasversale su tutta l'Azienda, sono in grado di gestire le informazioni sotto tutte le sfaccettature di creare un'unica database di tutte le conoscenze e di prendere le decisioni nel momento in cui è necessario prenderle, assumendosene così l'intera responsabilità, perché a tutti gli elementi che gli servono per farlo.

Il capo opera da coordinatore, seguendo il lavoro dei gruppi in modo che gli obiettivi aziendali vengano raggiunti sempre nei tempi e con i costi previsti.

Autore: Ing. Gianni Cuppini - Presidente