Ne consegue che la gestione delle risorse umane deve essere rivolta a creare un clima partecipativo, che consenta di avere:

• il decentramento delle responsabilità (delega);
• non più esecutori passivi, ma persone responsabili che sanno sempre:

• l'importanza di fare bene il proprio lavoro e le implicazioni causate da ogni loro ritardo ed errore;
• l'importanza di introdurre miglioramenti (miglioramenti continui con grande attenzione ai costi);

Quando un'azienda ha fatto propri questi due principi sicuramente è in grado di avere sempre maggiori successi ed in particolare di ottenere:

• il miglioramento delle quote di mercato;
• il miglioramento del profitto;
• una costante attenzione ai costi, sia diretti che indiretti.

Ma non ha senso che del Sistema Qualità rimanga solo il manuale o l'attestato di certificazione, e non importa se questo è - tacitamente o dichiaratamente - l'obiettivo iniziale. Deve rimanere la filosofia!

E per questo è necessario che i principi della Qualità Totale siano voluti e sentiti dalla Direzione aziendale e che tale intendimento sia trasmesso a tutta l'azienda. La Qualità Totale infatti non può rimanere un fatto isolato, ma deve coinvolgere tutti, ed è inutile istituire un Responsabile dell'Assicurazione Qualità, come fanno molte aziende, senza creare un collegamento con le altre funzioni (il Responsabile dell'Assicurazione Qualità deve essere messo in grado di collaborare con i colleghi, ed in particolare con il Responsabile delle Risorse Umane, il quale è in gran parte responsabile del raggiungimento degli obiettivi prefissati).

In effetti è importante ricordare che alla base del successo dell'attuazione di un programma di Qualità Totale vi è il coinvolgimento e la partecipazione a tutti i livelli, ma occorre precisare che il termine partecipazione va inteso nelle sue due accezioni: "prendere parte", ma anche "fare ognuno la propria parte", vale a dire: gli onori (coinvolgimento, riconoscimenti,..) e gli oneri (doveri, responsabilità,..).

Quando si parla di impostare un programma di Qualità Totale, bisogna sempre chiedersi se l'azienda è pronta, come si è detto, dal punto di vista culturale, oltre che organizzativo, per acquisire e gestire queste metodologie. Il primo passo quindi per avviare un discorso di questo tipo è capire se vi è un ambiente adatto a far vivere la Qualità Totale.

È in questo contesto che emerge la necessità di misurare il clima aziendale.

Il clima aziendale è un sistema di percezioni condivise relativamente ai fenomeni organizzativi, è il modo cioè in cui i soggetti percepiscono l'organizzazione, ed in particolare quali sono le loro credenze, le aspettative, gli atteggiamenti, come vengono vissute certe caratteristiche dell'organizzazione e del lavoro, come vengono interpretati gli eventi, quali sono i bisogni, i sentimenti, cosa viene dato per scontato, quali sono i comportamenti attesi e quali premiati, come vengono vissute le interazioni all'interno del proprio gruppo di riferimento e i rapporti con il resto dell'organizzazione.

Il clima, che è innanzitutto una delle caratteristiche essenziali di ogni organizzazione ed esercita un'influenza da non sottovalutare su diversi tipi di output, dipende dal modo in cui vengono trattate le persone, o meglio da come le persone percepiscono ed interpretano il modo in cui vengono trattate. Il clima organizzativo deriva, in parte, dalla rappresentazione che i soggetti hanno della "realtà", cioè dallo schema che guida le loro interpretazioni nel permanente tentativo di comprendere e dare un significato agli eventi. I1 clima funziona quindi anche come schema di riferimento che orienta le percezioni e i comportamenti dei soggetti all'interno di un processo circolare per cui vengono selezionate solo quelle informazioni che sono congruenti con gli schemi posseduti dai soggetti e che poi vanno, a loro volta, a rinforzare il clima percepito.

Cogliere i costrutti con i quali gli individui interpretano l'ambiente sociale nel quale sono inseriti consente di capire come ci si può muovere per avviare dei cambiamenti significativi.

L'analisi del clima è uno strumento con il quale si rilevano le caratteristiche ed i punti critici dell'organizzazione ed il consulente, utilizzandolo insieme agli strumenti classici ha una lettura dell'azienda più completa ed organica, in quanto l'analisi fornisce utili informazioni sia riguardo alle Risorse Umane, che all'organizzazione e alla struttura dell'azienda.

Successivamente è importante che i risultati vengano interpretati alla luce delle politiche e degli obiettivi che l'azienda si pone nel medio-lungo periodo. Tale indagine infatti non deve rimanere fine a se stessa, ma deve porsi come strumento per lo sviluppo, dato che l'esame dei risultati permette non solo di rilevare i punti critici, ma anche di studiare quegli strumenti atti a sbloccarli.

La diagnosi è infatti solo il presupposto del miglioramento, è il punto di partenza per indirizzare il cambiamento, e senza tale approfondita conoscenza non è possibile attuare un piano di Qualità.

Infine non dobbiamo dimenticare che lo studio del clima è, oltre che uno strumento di analisi, anche uno strumento di coinvolgimento, perché rappresenta un segnale di ascolto da parte dell'organizzazione, e dimostra che l'azienda è interessata a ciò che pensano i suoi dipendenti. Rappresenta quindi un momento di riflessione, da parte dell'azienda, sulla situazione ed inoltre può servire a sensibilizzare e a stimolare il management sulle questioni portate alla luce.

E' provato, ma anche ovvio, che il clima aziendale influenza il comportamento e lo stato d'animo delle persone e che esercita un importante impatto anche sulla motivazione al lavoro.

Forse non ci si è sufficientemente soffermati invece sulle ricadute che può avere sogli obiettivi aziendali.

Ricerche sperimentali dimostrano che ci sono notevoli differenze tra il clima esistente in aziende ad alta performance ed il clima esistente in aziende a bassa performance. Si è riscontrato infatti che il clima e le pratiche del management hanno importanti effetti sulla performance, sulla riduzione dei costi aziendali, sulla crescita del profitto ed anche sulla fedeltà dei clienti esterni.

Il clima ha quindi notevoli conseguenze sia interne (oltre che per la motivazione, anche per la produttività, per la maggior attenzione agli sprechi di tempo e di denaro e per la maggior concentrazione sugli obiettivi) che esterne all'azienda. Per quanto attiene a queste ultime è da sottolineare che il clima non solo viene percepito dai clienti, quindi da "esterni", ma anche che ha una notevole influenza sulla possibilità che i clienti riducano o chiudano i rapporti con l'azienda.

Un buon clima quindi permette all'organizzazione di raggiungere più facilmente i suoi obiettivi ed ottenere dei buoni risultati in termini di efficienza (prestazione/costi), oltre che in termini di armonia interna.

Sono numerosissime le variabili che possono essere oggetto di studio.

Per esaminare queste variabili si è pensato di sottoporre alla gente dell'azienda un questionario, nel quale sono state incluse domande riguardanti aspetti prettamente climatici (percezioni, aspettative, vissuti,...), ed aspetti legati alle dinamiche organizzative (sistema di comunicazione, collegamento tra i diversi ruoli, rapporto con la gerarchia,..).

In base a questa esperienza sono emerse, per l'importanza che hanno avuto nell'influenzare il clima organizzativo, dieci variabili:

• ambiente fisico di lavoro;
• flusso e fluidità del lavoro (processo);
• immagine aziendale;
• informazioni concernenti il lavoro (il contenuto);
• interesse al lavoro;
• rapporti interfunzionali;
• rapporti con la gerarchia;
• rapporti interpersonali;
• qualità totale;
• supporto alla creatività e al cambiamento.

Ogni variabile è composta da dieci item che nel questionari sono opportunamente mescolati fra loro in modo che le risposte non siano guidate da un filo logico e siano quindi più spontanee. E' importante inoltre che le domande siano formulate i modo chiaro e facilmente comprensibile e che non si presti ad interpretazioni.

Riportiamo, come esemplificazione, le prime cinque domande del questionario che appartengono a variabili diverse, per evita che chi lo compila sia portato a seguire un metro di risposta.

In sintesi si ritiene che un adeguato ambiente di lavoro, un'organizzazione del lavoro di tipo partecipativo, un'immagine aziendale positiva, un buon sistema di comunicazione sia per la quantità che per la qualità delle informazioni trasmesse, un lavoro giudicato in sé soddisfacente, rapporti funzionali che creino un effettivo collegamento tra uffici/reparti, rapporti gerarchici da cui emerga il rispetto dell'autonomia e dell'iniziativa, il capo visto come un punto di riferimento e non come uomo di controllo e di distribuzione del lavoro, buoni rapporti interpersonali, l'opinione che la Qualità possa essere un effettivo strumento di miglioramento, il fatto che ci sia disponibilità al cambiamento sono tutti elementi che hanno un'influenza fondamentale su come la gente vive l'azienda e sul successo di un eventuale introduzione del Sistema Qualità.

Per quanto riguarda la prima variabile si vuole rilevare come la gente percepisce il suo ambiente di lavoro: adeguato o non adeguato, sicuro o non sicuro, etc. e quale è l'atteggiamento della Direzione verso le condizioni ambientali: vi è interesse per questi problemi? Vengono accolte le proposte di miglioramento? A seconda dei risultati è possibile capire se la gente ritiene necessari ed urgenti interventi di miglioramento delle condizioni ambientali e se sono tenuti in debita considerazione i loro suggerimenti relativamente a questi problemi. Eventualmente il primo passo sarà quello di far capire alla Dirigenza l'importanza che questi fattori (ergonomia, sicurezza, rumore,...) assumono sia per quanto riguarda l'atteggiamento della gente nei confronti dell'azienda, sia per la loro salute, che per la loro efficienza. In secondo luogo occorrerà sensibilizzare le persone al rispetto delle norme di sicurezza, della pulizia, etc.

A proposito della seconda variabile si vuole vedere se la gente si sente partecipe nella fase di definizione dei programmi di lavoro, se ritiene che i tempi di lavoro siano ben studiati, se si sente supportata da un adeguato sistema di informazioni, se pensa che i flussi di lavoro siano scorrevoli, etc. Nel caso in cui si evidenzino dei problemi occorrerà intervenire per favorire la partecipazione in modo che, da un lato, le persone possano concordare almeno i tempi e le modalità del loro lavoro e, dall'altro, diventino responsabili e sufficientemente autonome per le decisioni e le azioni che riguardano i loro compiti. Dopo un'attenta analisi del contesto si può consigliare quindi di istituire delle riunioni periodiche nella fase preliminare del lavoro, per una definizione per quanto possibile comune dei programmi; durante tutto il processo per verificare lo stato di avanzamento del lavoro e gli eventuali problemi riscontrati; alla fine per dare un feedback sul lavoro svolto. Si può suggerire inoltre di organizzare interventi formativi relativamente al cosa (trasmettere il know-how), al come (trasmettere la metodologia), e al perché (coinvolgere).

Con "l'immagine aziendale" si intende verificare come le persone percepiscono l'azienda (partecipativa, premiante,..., ma anche affermata sul mercato, di tradizione,...), come pensano che sia percepita dall'esterno (dalla clientela, dalla popolazione locale, ...), e come vivono il confronto con altre realtà lavorative. Al fine di migliorare l'immagine aziendale si può operare su più versanti: si può migliorare la comunicazione e la partecipazione (per es. informando i dipendenti sulle politiche di sviluppo, sulle strategie del medio/lungo periodo e sui prossimi progetti); si può studiare meglio il sistema premiante legando i premi al raggiungimento degli obiettivi e alla qualità del lavoro; si può curare con maggior attenzione il rapporto con i clienti esterni; etc.

Si tratta di accertare se i dipendenti ritengono di avere sufficienti informazioni per operare: ci sono riunioni sull'organizzazione del lavoro? Viene fatta formazione? C'è una chiara attribuzione delle responsabilità? ... I suggerimenti che ne scaturiranno saranno diversi a seconda dei problemi rilevati: per esempio, si potrà puntare ad un'organizzazione più chiara dei ruoli e delle mansioni in modo che si sappia sempre a chi spetta prendere una decisione o di chi è la responsabilità di un lavoro o a chi chiedere maggiori informazioni; o ancora, si potrà implementare il sistema con cui circolano le informazioni istituendo delle riunioni preliminari e di feedback, etc.

Con tale variabile si vuole capire se i dipendenti ritengono il loro lavoro soddisfacente, vario, impegnativo, arricchente da un punto di vista professionale, ben retribuito rispetto ai compiti svolti, etc. E' anche interessante verificare se i lavoratori pensano che ci sia un margine di miglioramento nell'organizzazione del lavoro e se ne parlano tra loro. Quest'elemento costituirebbe un importante segnale di vivacità e dinamismo su cui eventualmente si potrebbe far leva nella fase operativa. In generale rimangono validi i suggerimenti già espressi a proposito della partecipazione, della formazione e di un'organizzazione più chiara e razionale.

E' importante sapere se ci sono frequenti e buoni rapporti tra funzioni e come vengono vissuti. Sono basati sulla fiducia e sul rispetto? Sono ritenuti sufficientemente frequenti ed utili? Sicuramente una strategia per agevolare i rapporti tra funzioni è creare dei gruppi di lavoro interfunzionali che abbiano come finalità l'organizzazione del lavoro e la cura di specifici progetti. Lo scopo che innanzitutto si devono prefiggere tali gruppi è quello di far lavorare i vari uffici/reparti in modo coordinato e sinergico.

Scopo di tale gruppo di item è capire quali sono i rapporti con i capi, se ci sono occasioni formali o informali di incontro, qual è il margine di discrezionalità dei dipendenti, se viene dato un feedback sul lavoro svolto, qual è lo stile di comando, se c'è attenzione per lo sviluppo di carriera, etc. Se dovesse emergere dall'analisi la presenza di una struttura molto gerarchicizzata e verticalizzata si potrà proporre una riduzione dei livelli gerarchici, a patto però che ciò comporti il ridisegno dei ruoli e delle mansioni, affinché tutti i dipendenti siano sufficientemente autonomi nelle decisioni e responsabili del loro lavoro. E' evidente che occorrerà far precedere questo cambiamento da un'adeguata formazione che informi e formi contemporaneamente le persone. D'altro canto l'utilizzo dei gruppi di lavoro contribuisce ad uno scambio con i capi più attivo e proficuo di informazioni e di idee.

Come vengono vissuti i rapporti con le persone all'interno dell'ufficio/reparto? Si basano sulla lealtà e sulla fiducia? Come si pongono le persone verso il lavoro di gruppo? Qual è la loro apertura verso i colleghi? Il clima è ritenuto sufficientemente sereno? ... Si ritiene che gli interventi complessivi a favore della Qualità della vita in azienda, della formazione, della comunicazione interna possano avere effetti positivi anche sui rapporti interpersonali. Inoltre a fronte di problemi specifici si potranno studiare interventi ad hoc.

Data l'importanza di tale tematica e la sua forte relazione con le dinamiche organizzative, è stata inserita una variabile volta ad indagare come sono stati recepiti i principi della Qualità Totale, se c'è una spinta al miglioramento (gruppi di miglioramento, analisi dei risultati, premi ed incentivi,..), se si sta arrivando ad una logica fornitore-cliente anche all'interno dell'azienda, e se è aumentata l'attenzione da parte dell'azienda, oltre che verso i clienti finali anche nei confronti del personale interno. Gli interventi in merito dipenderanno dalla situazione in cui si trova l'azienda: fino a che punto si è parlato ai lavoratori di Qualità? L'azienda è già certificata? Occorre implementare un sistema che non ha dato i frutti sperati? La certificazione, i corsi di implementazione, lo snellimento di un Sistema di Qualità burocratico, la riorganizzazione del modo di lavorare sono tutti interventi possibili, da calibrare in funzione delle esigenze emerse dall'analisi dei risultati.

Con tale variabile si vuole rilevare se l'azienda è aperta e disponibile al cambiamento, se vengono incoraggiate le nuove idee ed i modi diversi di pensare, o se invece si è sempre vincolati agli stessi metodi e le differenze vengono percepite come una minaccia e non come uno spunto di riflessione. Con che frequenza vengono introdotte delle innovazioni (se pur piccole)? Le persone si sentono libere di esprimersi? Vengono ricompensate per le nuove idee? Capire il grado di apertura verso le innovazioni permette di respirare il dinamismo dell'organizzazione e di prevedere con buona approssimazione il livello di resistenza che ci potrà essere all'introduzione di nuove metodologie organizzative a livello strategico ed operativo.