Scuola e modelli organizzativi

Web scuola - 13 febbraio 2003

13/02/03 - Scuola e teorie dell’organizzazione: incontro possibile o mondi lontanissimi? Qualche spunto da un campo ancora tutto da esplorare

Le teorie dell’organizzazione sono maturate in contesti aziendali molto lontani dal mondo della scuola. Storicamente, le principali dottrine nascono in realtà produttive e si confrontano con esigenze che non sono sempre riconducibili ad un ambito istituzionale che opera nel settore dei servizi. Basti pensare che molte delle teorie sono influenzate, direttamente o indirettamente, dal taylorismo o nascono in risposta all’organizzazione scientifica del lavoro basata sulla catena di montaggio tipica della visione di questo autore.

Il percorso che suggeriamo, che non  ha certamente la pretesa di essere esaustivo, si propone di stimolare nel lettore un confronto critico con queste teorie per trarne spunti o occasioni di riflessione utili nel proprio lavoro quotidiano.

Organizzazione: il punto di vista di un pedagogista

Per favorire il raffronto tra indicazioni attribuibili ad altri tipi di organizzazione e il mondo della scuola, dagli archivi di Webscuola citiamo una frase di Duccio Demetrio che, facendo riferimento a Gareth Morgan, affermava:

… se si vuole affrontare l’analisi organizzativa in maniera realistica, bisogna partire dal concetto che le organizzazioni rappresentano più cose nello stesso momento. Una macchina organizzativa progettata per realizzare degli obiettivi ben determinati può, simultaneamente, essere tutte le cose seguenti: una specie organizzativa capace di sopravvivere in certi ambienti ma non in altri; un sistema di elaborazione di informazioni in grado di apprendere certe cose ma non altre; un ambiente culturale [...] un sistema politico un’arena un prodotto [...]; uno strumento [...] ecc."

Demetrio, studioso di educazione degli adulti, sostiene che come l’identità individuale dell’adulto è complessa, così anche l’organizzazione presenta un’identità molteplice. La conseguenza di ciò è che le varie componenti della personalità dell’adulto o di un organizzazione si sviluppano e crescono secondo tempi e modalità diversi e ogni pretesa di uniformità si rivela spesso una vana illusione. Il Sé si configura infatti come uno “stato" dell’organizzazione del soggetto, un contenitore che tiene insieme le parti della personalità, e non un nucleo centrale unificante con funzione di perno. Le istituzioni devono rendersi conto delle analogie tra la dimensione individuale e quella dell’organizzazione, entrambe basate sulla poliedricità e sull’esigenza di diversificazioni interne e ricomposizioni dettate da necessità di sopravvivenza comuni a individui e organizzazioni.

Per completare il quadro che stiamo abbozzando, dopo esserci occupati di leadership nella scuola analizziamo ora le modalità di applicazione dei modelli organizzativi, cercando di contestualizzarli in ambito scolastico.

Mintzberg  e i meccanismi del coordinamento

L’organizzazione scolastica è chiamata ad un sempre maggiore coordinamento. Si tratta di un’esigenza che trova riscontro in tutti i luoghi di lavoro: a scuola, però, essa assume caratteristiche particolarmente marcate. Storicamente, infatti, in base ad una concezione forte, di derivazione crociana, di libertà di insegnamento, ogni docente adottava un metodo ed un metro di valutazione proprio e tendeva, quindi, a fare per sé, senza confronto con i colleghi.

Nell’ambito del coordinamento, Henry Mintzberg  ha identificato tre metodi operativi diversi:

- per adattamento: la conoscenza si sviluppa a mano a mano che il lavoro procede. Di conseguenza, il successo dell’iniziativa dipende dall’abilità degli attori ad adattarsi l’uno all’altro lungo un percorso non definito, adottando modalità di lavoro condivise, basate anche su una comunicazione informale. Si tratta di un metodo utilmente adottato nella scuola, anzi, si può affermare che ne sia un meccanismo tipico.

- per supervisione: l’adattamento reciproco non è sufficiente a coordinare il lavoro e per questo viene nominato una figura preposta a coordinare le attività. E’ una delle funzioni proprie del Dirigente scolastico.

- per standardizzazione: in questo modo il risultato è programmato a tavolino, prima ancora di iniziare l’attività, tramite

- standardizzazione dei processi di lavoro
- standardizzazione dei risultati
- standardizzazione delle capacità e delle conoscenze.

Dei tre metodi, questo è sicuramente il tipo di approccio che meno si adatta al contesto scolastico a causa di una schematicità che non contempla un adeguato riconoscimento dei bisogni individuali e perché difficilmente risponde alle esigenze di flessibilità richieste dai processi educativi.

Scuola e teorie dell’organizzazione del lavoro

Un altro aspetto fondamentale legato alla costruzione di un modello organizzativo riguarda la scelta del tipo di organizzazione del lavoro. Ecco, in breve, le teorie principali

Fayol e i principi di direzione

Il contributo di Henry Fayol riguarda essenzialmente tre aspetti: funzione direzionale, capacità direzionali e dottrina o codice direzionali. Per quanto riguarda la funzione direzionale, Fayol distingue tra gestione (conseguire efficacia grazie al raggiungimento dei fini) e dirigenza (conseguire efficienza tramite l’impiego delle risorse). La funzione direzionale, quindi, è distinguibile dalle altre funzioni e i suoi elementi costitutivi consistono in: prevedere, organizzare, comandare, coordinare e controllare le attività. Inoltre, presenta due caratteristiche essenziali: universalità e diffusione (non può essere attribuzione esclusiva del solo vertice ma, sia pure in misura diversa, di tutti i dipendenti).

Rispetto alle capacità direzionali, Fayol afferma che la funzione direzionale, come qualunque altra funzione, richiede una specifica capacità. Essendo tale funzione diffusa, il bisogno di  sviluppare le capacità direzionali è generale. Tuttavia, l’importanza relativa della capacità direzionale cresce all’aumentare del livello e, a parità di livello, all’aumentare della dimensione dell’organizzazione. Infine, la capacità direzionale, pur essendo migliorabile con la pratica, è apprendibile attraverso programmi di insegnamento formale.

Per ultimo, la dottrina o il codice direzionale devono essere elaborati utilizzando il metodo cartesiano: da un lato scomposizione del problema e studio dei singoli aspetti, e dall’altro osservazione, raccolta e classificazione dei fatti, loro interpretazione, sperimentazione e deduzione di regole generali. Questa dottrina, oltre a fornire regole per il comportamento direzionale, rappresenta la base su cui fondare l’insegnamento delle capacità direzionali.

 Weber e l’apparato burocratico

Le teorie di Max Weber stimolano interessanti riflessioni sulla burocrazia nella scuola perché offrono una lettura dei principi dell’organizzazione burocratica in chiave positiva, discostandosi dall’interpretazione che ne viene data correntemente.

In termini generali, le caratteristiche della burocrazia si basano su una rigorosa divisione del lavoro e un sistema di regole che individua in maniera precisa l’attribuzione delle responsabilità e le modalità di selezione e di reclutamento del personale. In questo modello la gerarchia degli uffici definisce gli ambiti di controllo e dipendenza, e le modalità che regolano la circolazione delle informazioni all’interno delle istituzioni.

L’apparato burocratico privilegia gli aspetti formali della relazione e identifica un sistema di regole generali che, applicate alle situazioni specifiche, governano decisioni ed azioni in modo imparziale; si tratta di regole che possono essere apprese e che prevedono una preparazione specialistica. Il percorso lavorativo presenta in entrata una selezione basata su competenze accertate secondo criteri rigidi e ben definiti, ed in seguito una carriera che prevede avanzamenti basati sull’anzianità di servizio e che premia l’appartenenza all’istituzione più che i risultati raggiunti.

Di fatto, quindi, secondo Weber, in base a questi parametri la burocrazia rappresenta il metodo formalmente più razionale per esercitare l’autorità: infatti, si presta ad una applicazione universale a tutti i compiti, tanto che lo sviluppo in ogni campo delle forme moderne di organizzazione si è tradotto nella continua diffusione di soluzioni burocratiche.

Una critica all'analisi di Weber proviene dal sociologo statunitense Robert K. Merton che prende le mosse dalle riflessioni di alcuni autori, tra cui Dewey, ed evidenzia  limiti e  disfunzioni tipici del modello burocratico.

 Simon  e la razionalità limitata

Secondo Herbert Simon, premio Nobel per l’Economia nel 1978, gli attributi fondamentali della razionalità dell’uomo amministrativo sono l’intenzionalità e la limitatezza: con una forte affinità al pensiero di Weber, egli ribalta lo schema di analisi della Science of Administration e dell’economia neoclassica, basati su una concezione di razionalità oggettiva e assoluta. Se la concezione dell’homo œconomicus ha avuto fortuna presso gli economisti grazie alla sua semplicità, Simon nega che tale concezione sia realistica, e in particolare che essa risulti valida per lo studio dei processi decisionali nelle organizzazioni.

Come l’azione economica, l’azione organizzativa è guidata da razionalità, ossia si sviluppa in un processo decisionale che mette in relazione mezzi e fini. Ma entrambe non possono essere considerate assolutamente razionali, poiché ciò significherebbe che mezzi e fini sono tra essi in una relazione ottimale, condizione che non si verifica quasi mai nella realtà.

Mayo e l’influenza dei gruppi informali

Il tema centrale degli studi di Elton Mayo, uno dei padri della teoria delle relazioni umane è l’influenza dei gruppi informali all’interno dell’organizzazione aziendale. L’analisi delle dinamiche dell’azione dei gruppi informali è importante anche nella scuola, dove la dimensione assembleare degli organi collegiali, la presenza di componenti diverse e gli elementi relazionali e motivazionali del lavoro assumono un notevole rilievo nell’economia complessiva dell’istituzione.

Le ricerche di Mayo rappresentano un importante punto di partenza per gli studi sulle motivazioni e  come contributo allo studio delle relazioni umane in azienda. Significativa è l’attenzione rivolta alla dimensione del gruppo e alla sua influenza. Inoltre è molto importante l’analisi comparata dell’organizzazione formale, di quella informale e del peso di ciascuna di esse. Spesso, infatti, sono i gruppi informali ad orientare le decisioni più di quanto non facciano le figure che compaiono nell’organigramma ufficiale.

L’influenza dei gruppi informali si basa sul bisogno di aggregazione particolarmente forte di alcuni individui. C’è, infatti, in molte persone una tendenza a stringere relazioni sia per coprire il vuoto dell’esistenza, sia per reagire a situazioni lavorative che producono insoddisfazione. Per queste ragioni tali gruppi hanno più influenza sui singoli  persino degli elementi motivazionali  basati sugli incentivi economici.

La correlazione esistente tra modo di dirigere e soddisfazione del gruppo e dell’individuo è un altro aspetto che il dirigente non può trascurare nel mettere in atto, in modo consapevole o inconsapevole, il proprio stile di leadership. Il gruppo dei colleghi viene identificato come fattore di coesione tra i dipendenti e non va considerato solo come un blocco che oppone resistenza al cambiamento e che ostacola le decisioni della direzione. Bisogna infatti considerare la ricaduta degli elementi affettivi e l’incidenza dei vissuti personali nei processi organizzativi: le  relazioni tra individui sono importanti e  non sempre in sintonia con gli obiettivi aziendali, tuttavia trascurarle significa allontanare ancora di più la possibilità di ottenere i risultati. 

Thompson  e la gestione dell’incertezza

In una fase di transizione come quella che affronta oggi il mondo della scuola e che comporta la ridefinizione della propria identità, può essere interessante focalizzare l’attenzione su alcuni aspetti delle teorie di James D. Thompson, che si confronta con il problema della presenza in ciascuna organizzazione di due caratteristiche tra loro antitetiche. Da un lato, le organizzazioni sono chiamate a fronteggiare l’incertezza, e presentano quindi al loro interno aspetti di indeterminatezza; dall’altro,  per funzionare necessitano di un  notevole grado di determinatezza e certezza, al fine di orientare la propria azione secondo obiettivi specifici e per attivare processi decisionali basandosi su scelte razionali.

Ogni organizzazione, nel momento in cui si dà una struttura propria e  si dota di  processi organizzativi peculiari, individua il proprio campo d’azione.  Definisce, ad esempio, dove e chi rifornisce l’organizzazione, le caratteristiche del prodotto, il tipo di clienti e i servizi offerti. Per queste ragioni, definire l’identità dell’azienda o, come nel caso della scuola, di un’istituzione che eroga servizi, è particolarmente importante; per questa ragione bisognerebbe prestare molta attenzione nella stesura della  carta dei servizi e del POF, al fine di fornire un quadro realistico della natura, delle caratteristiche  e delle finalità dell’organizzazione. L’organizzazione, infatti, stabilisce le modalità e gli aspetti che  le consentono di entrare in contatto con l’esterno, ed è il risultato di continue scelte e ridefinizioni del ruolo dell’azienda nel tempo, e non qualcosa di dato naturalmente una volta per tutte.

Nella sua azione l’organizzazione, nel nostro caso la scuola, si trova di fronte a ostacoli di carattere stabile (vincoli) e variabile (contingenze). Con i primi la struttura è chiamata costantemente a misurarsi, mentre i secondi emergono via via nel corso del tempo, e possono presentarsi  anche secondo modalità diverse. Quindi, anche per la scuola è importante operare un’analisi dei vincoli, monitorarli costantemente e attrezzarsi per farvi fronte, mentre nel caso delle contingenze è importante darsi una struttura sufficientemente agile e flessibile per fronteggiare le emergenze

 Link utili

Psicologia del lavoro

Teorie dell’organizzazione del lavoro

Filosofia e Pedagogia del Lavoro