Core knowledge management

Il Core Knowledge Management (CKM), letteralmente "gestione della conoscenza di fondo" è un nuovo approccio per migliorare l'efficienza di un insieme di elementi che compongono un'istituzione. La conoscenza è vista come insieme dei contributi del gruppo di persone che lavorano per uno stesso progetto, ad esempio, e viene ad assumere significato portante che rende particolare un'istituzione.

La crescente enfasi data alla gestione della conoscenza implica che l'argomento sia gestito nello stesso modo di altre attività (ad esempio quelle finanziarie), ma spesso è necessario studiare il caso specifico per scoprire campi di scelte che migliorino l'efficienza. Sono nate delle "regole" per i gestori della conoscenza, ma giacché essi hanno la responsabilità di creare l'ambiente adatto e le giuste procedure per trattare la conoscenza come un bene pubblico, si comprende la difficoltà di affrontare il problema da un punto di vista universale.

Sulla base di questo, comunque è possibile affermare che tipicamente il processo di knowledge management, esteso al campo dell'urbanistica, comprende tre fasi: strategia, processo e impatto.

1. Strategia

In questa prima fase:

Vengono discusse le motivazioni per la gestione della conoscenza e come strutturare un programma;

Viene svolto il processo di assimilazione: è necessario, infatti, avere una visione dell'organizzazione come una comunità di individui, ognuno in grado di fornire diversi contributi, significati ed opinioni, in base alla propria esperienza.

Quando si ha un problema di efficienza urbanistica, come potrebbe essere l'obiettivo di riciclaggio di rifiuti tra i comuni, l'assessore all'ecologia della provincia valuta un programma tenendo conto delle esperienze singole dei vari comuni e cerca l'efficienza partendo dai diversi contributi (sottoforma di opinioni ed esperienza di riciclaggio) che ogni comune può apportare.

2. Processo

E' necessario discutere dell'utilizzo dei CKM per rendere le pratiche esistenti più efficaci ed efficienti, per velocizzare l'apprendimento organizzativo e per valutare i metodi effettivi per implementare la gestione della conoscenza.

Questa fase comprende:

Organizzazione e immagazzinamento/memorizzazione;

Analisi delle lacune (gap): quest'analisi è un passo importante perché scoprire la ragione per cui esistono lacune di abilità migliora le prestazioni e velocizza la ricerca dell'efficienza; grazie all'esperienza di vari comuni si rende più veloce la ricerca delle cause di un fallimento o di un riciclaggio inefficiente di un comune in particolare;

Distribuzione, o meglio, condivisione: la conoscenza deve essere condivisa per migliorare la competenza dell'intero staff.

3. Impatto

Nell'ultima fase si discute su come misurare l'impatto di un CKM sull'organizzazione. Ci si chiede, nel caso in questione, a cosa porterà condividere le conoscenze singole dei vari comuni in campo di riciclaggio per organizzare al meglio l'attività sul territorio.

Gli obiettivi principali del Knowledge Management sono:

Raccogliere e mantenere tutte le informazioni dell'organizzazione;

Connettere le persone (comuni) che "sanno" con quelle che non sanno;

Convertire la conoscenza personale in conoscenza organizzativa;

Permettere un processo di decisione veloce ed efficace.

Campo di applicazione

Il CKM (core knowledge management) è nato come un'applicazione in campo di gestione aziendale e si sta sviluppando in molte altre direzioni, compresa quella urbanistica. A questo scenario si è arrivati per passi successivi, passando attraverso l'era dell'informazione, fino a giungere all'attuale "era della conoscenza".

La prima fase, epoca del boom tecnologico ed informatico, è caratterizzata per esempio dalla relativa prevedibilità degli eventi, dalla raccolta di soluzioni adottate in un repertorio urbanistico predefinito e governato da routines, regole e procedure incorporate nella tecnologia. La convinzione che tecnologie informatiche dovessero condurre in qualche modo a maggiori prestazioni rimane ampiamente diffusa nella maggior parte degli operatori. I DSS, sistemi di supporto alle decisioni, sono in questo ambito delle architetture informatiche che assumono il ruolo di "grande macchina", alle volte fin troppo laboriosa, per aiutare l'utente a prendere decisioni in modo automatizzato per far fronte ad un problema strutturato o semi-strutturato.

In molti casi, però, il problema è di difficile modellizzazione perché interessa elementi prettamente umani; si prende quindi coscienza che il fattore chiave non sta quindi nell'adottare le tecnologie più innovative e all'avanguardia, ma piuttosto nel servirsi di quelle che più soddisfano le particolari esigenze dell'istituzione. Insieme all'altro elemento chiave, cioè la conoscenza, si assiste ad una crescente co-evoluzione nella quale le tecnologie fungono da supporto alla conoscenza e viceversa, in ugual misura.

La nuova era di co-evoluzione è caratterizzata, in contrasto con la precedente, da un continuo processo di "re-everything", vale a dire re-inventare, aggiornare e ridefinire costantemente gli obiettivi e i modi di perseguirli. Questo processo di ri-azione come risposta alla complessità (varietà, variabilità e indeterminatezza) ambientale è il prodotto di un lavoro di conoscenza basato sulla sinergia della creatività e intelligenza umana con la capacità delle nuove tecnologie. Gli individui quindi, grazie alla loro esperienza, possono assumere il ruolo centrale nella creazione della conoscenza, poiché questa è incorporata nelle persone: i computer sono un valido ed indispensabile supporto a causa della potenza delle capacità di elaborazione e di calcolo.

Così come una vettura è composta dalle parti puramente meccaniche e dal guidatore, così, nella pianificazione, un insediamento urbano può essere considerato come composto dalla città (vista come una grande macchina) e dal suo apparato tecnico amministrativo (visto come il guidatore di questa macchina). Per migliorare le prestazioni della città un valido aiuto è offerto dai DSS, mentre per migliorare l'efficienza del lavoro amministrativo e il coordinamento del team ci si può avvalere dei CKM.

Il manager, sempre nell'ambito della co-evoluzione tra uomo e macchina, può voler dare maggior enfasi alle persone che non alle tecnologie e sviluppare conseguentemente un maggior apprezzamento del patrimonio dei lavoratori, cioè della competenza e della conoscenza formata dai loro studi e dalla loro esperienza passata e futura. Infatti, è diventato difficile proteggere il valore di un'organizzazione senza gestire anche la conoscenza. Il Knowledge Management ha a che fare con la natura intangibile dell'intelletto, non è una semplice applicazione di una nuova tecnologia, per questo non può essere ridotto a una formula, ne può essere modellizzato facilmente.

Lo scopo dei CKM non è una pianificazione a lungo termine poiché il mondo esterno e interno alle istituzioni cambia in modo non lineare e non prevedibile, bensì il cercare di comprendere i vari scenari prospettabili per il futuro. Una strategia non lineare, che non si basa cioè solo sulle esperienze passate, implica un passaggio all'adozione di sistemi che supportino le competenze necessarie per instaurare comunicazione, people network e on-the-job learning. L'essenza della conoscenza e della sua condivisione all'interno dell'organizzazione sta nel contribuire alla sua crescita, nel rispettare i diversi punti di vista e opinioni e nel distribuire ciò che si è appreso.

In campo urbanistico si può pensare alla Conferenza dei Servizi che, impostata per cercare l'efficienza in problemi episodici ed immediati, ha più volte dato peso all'esperienza dei singoli elementi; ad esempio, per l'emergenza rifiuti della fine anni '80, si stabilì che se una discarica interessava più comuni diversi la provincia avrebbe dovuto riunire i comuni in conferenza. Per i mondiali di Calcio del '90 furono discusse alcune opere pubbliche finanziarie, perciò il Presidente del Consiglio riunì i rappresentanti di tutti i servizi per ascoltare le opinioni e giungere all'approvazione. In quest'ottica, la Conferenza dei Servizi serve per fare esami contestuali dei vari interessi delle amministrazioni pubbliche in un procedimento decisionale e ha una funzione di tipo procedurale. L'Accordo di Programma costituisce la successiva parte operativa: per attuare opere e programmi di intervento che richiedono un azione integrata di più enti vengono stabiliti i coordinamenti, i tempi, le modalità e il finanziamento per la realizzazione di opere.

Si può pensare all'importanza della conoscenza nella gestione di alcuni parchi regionali; essa è spesso affidata a comunità familiari che, oltre ad avere la proprietà di tutte le aree, hanno anche una forte tradizione e cultura del posto, perciò ne risente in modo positivo l'efficienza.

Expertise

Riguardo a problemi operativi riscontrati nella trattazione dell' esempio si può tranquillamente affermare che il software è facile da usare e capire nel dettaglio. Le informazioni fornite in uscita sono chiaramente comprensibili. È perfino facilmente intuibile quali siano le operazioni effettuate. Tutto ciò soprattutto pensando che la mole di dati e' decisamente limitata. In caso questa aumenti è intuibile quanto di conseguenza aumenti l' utilità del software stesso.
Le uniche difficoltà riscontrate sono nella fase di preparazione del lavoro: quali le variabili da inserire come input e quali come output? Cosa interessa massimizzare? Esistono nella realtà vincoli che rendono impossibili i "potential improvements" che saranno suggeriti?
L' impressione è che proprio a causa della natura del core knowledge management la parte meccanica e "informatizzata" del processo decisionale non sia preponderante rispetto a quella umana decisionale, ma di supporto e di suggerimento.

Link e riferimenti

human capital systems:la conoscenza come "capitale":
http://www-csc.mty.itesm.mx/cgi-bin/csc/kmetasite/resear_devel/res_kmprocess#3
http://www.outsights.com/systems/kmgmt/kmgmt.htm

sito di un'azienda italiana che al suo interno privilegia i knowledge management:
http://www.intrasoft.it/Mappa.htm

come una azienda affronta i problemi di efficienza, sempre nell'ottica dei CKM:
http://www.knowab.co.uk/wbwteam.html

sito italiano : il manager come lavoratore della conoscenza:
http://www.viu.unive.it/tedis/sdilab/km/km-paper/insert_managerconoscenza.htm

sito che riguarda il "knowledge management" come presupposto per la creazione del "knowledge enterprise":
http://www.it-consultancy.com/extern/delphi/index.html

http://www.it-iq.co.uk/services/km.htm

http://www.vernaallee.com/page23.html