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3. Requisiti dell’organizzazione

Se la scuola nel suo operare vuole essere massimamente flessibile, l’organizzazione deve es-sere parimenti flessibile. ‘Flessibile’ non significa anarchica o affidata all’improvvisazione oppu-re caratterizzata da appiattimento caotico che finisce per non far riconoscere meriti, demeriti e responsabilità. Significa: capace di iniziativa, di affrontare problemi nuovi, di supportare le le-gittime esigenze dei singoli utenti, ma di muoversi in modo ordinato in un quadro normativo chiaro, fatto tuttavia di raccomandazioni e non di procedure rigide che sono per loro natura all’opposto della flessibilità. In particolare:

–	ogni attività deve avere un responsabile in senso proprio. Non un semplice “referente”. Il responsabile di un’attività si consulta con tutte le competenze necessarie, ma si assume l’onere della decisione e dell’eventuale errore. A questo scopo, come già accennato, non deve essere un “volontario” che, in quanto tale, non ha responsabilità di fatto. Deve es-sere eletto nell’area della relativa competenza presentandosi con un programma realistico per l’area stessa, e soprattutto con dei risultati che non siano soltanto i punteggi o l’an-zianità, i quali risalgono in sostanza a meccanismi burocratici e solo in misura marginale (o nulla) a capacità e impegno.
–	Le persone elette a una certa responsabilità operano peraltro fianco a fianco con altre persone e si confrontano con altri responsabili; inoltre la loro permanenza in un certo ruo-lo o compito è soggetta a rinnovo di anno in anno. Tale rinnovo (o non rinnovo) tiene conto del mutamento che costantemente interviene nella vita della scuola e della società, e che a sua volta richiede un aggiornamento di contenuti e di metodi.
–	I responsabili di attività o di area o di progetto sono tenuti alla comunicazione. Non per-sonalmente in forma capillare, ma al livello di responsabilità a cui si trovano a operare1 e verso responsabilità al di sotto delle quali essi operano, al vertice delle quali è il Dirigente Scolastico. La comunicazione più capillare è demandata ai responsabili di area, di attività o di progetto che ricevono al proprio livello l’informazione.
–	L’informazione è l’anima di un’organizzazione. La non-informazione la rende caotica e la disinformazione la paralizza. Si tratta quindi non tanto di inondare l’Istituto di carta che nessuno leggerà o che sarà dimenticata per eccesso (e disordine) di informazione. Si trat-ta di comunicare l’essenziale attraverso i canali sopra indicati, fornendo i riferimenti ne-cessari per chi voglia conoscere maggiori dettagli. Lo strumento informatico, a questo scopo, è prezioso e risolutivo se adeguatamente usato, dal momento che da un qualsiasi PC dell’Istituto2 è possibile accedere alle cartelle (condivise in sola lettura) e trovare gli atti delle varie attività approvate dagli Organi Collegiali.3 In questo senso il rinnovo e la razionalizzazione della rete interna sono fra i molteplici obiettivi del progetto relativo alla rete (in senso fisico e in senso logico) già ricordato in precedenza. Di qui anche la necessità di una “authority” della rete,4 che cura la strutturazione dell’informazione e le modalità d’accesso alla medesima, oltre al costante aggiornamento del sito dell’Istituto. Il quale ultimo non serve solo a promuovere l’immagine dell’ Istituto stesso ma anche a informare delle sue attività e della sua organizzazione tutti coloro che possono essere interessati e che eventualmente hanno l’intenzione o l’ opportunità di offrire un contributo di ide e di attività.

La sintesi di quanto sopra è che l’organizzazione, per dare frutti, deve essere strutturata, chiara e documentata a sua volta (nella medesima sede della rete informatica interna, solo marginalmente in forma cartacea), con la definizione dei ruoli e delle relative responsabilità, in modo che ciascuno sappia chi risponde di che cosa. Essa deve far capo a un documento appo-sito che a sua volta entra nel Manuale di Qualità. Tale documento non è un “ mansionario” – capace solo di creare contenziosi e conflitti, – ma dice qual è lo schema di flusso della respon-sabilità e dell’informazione. Il dettaglio poi di come una certa persona debba svolgere il proprio lavoro, purché consegua gli obiettivi, non deve far parte di questo documento, altri-menti la necessità di spostare una sedia che “non è nelle mie mansioni spostare” paralizza ogni attività. Se si accetta un compito – in un mondo di adulti vaccinati – significa che se ne sono valutati tutti gli aspetti (inclusi vantaggi e svantaggi), e che si saprà cercare il neces-sario supporto se non tutti gli aspetti avranno potuto essere valutati a priori. Tuttavia, se i vari progetti sono strutturati come suggerito nell’allegato 2 o in modo analogo – vale a dire con l’impegno analitico e previsionale che ogni progetto comporta e che lo rende realistico – le occasioni di fallimento sono sicuramente limitate.

Infine si capisce che il medesimo schema a matrice suggerito per i percorsi di formazione si applica all’organizzazione. I ruoli corrispondono, in tale matrice, agli “oggetti didattici” dell’al-tra, con tutte le interconnessioni necessarie per inquadrare e dar ragione delle varie respon-sabilità, e con i criteri necessari per misurare e certificare i risultati. In questo senso si può parlare, a proposito di ruoli-responsabilità, di “oggetti organizzativi ”, a loro volta con i loro prerequisiti funzionali, con il loro essere condizioni per lo svolgimento di altre attività, e infine con il loro indicare i criteri per un giudizio realistico sulla loro corretta attuazione.

3.a I laboratori

Dei laboratori per le attività post-diploma si è detto nella sezione 2. Per le ragioni già espo-ste, essi devono essere organizzati come uffici-reparti di una direzione tecnica tipica d’impre-sa. A tale direzione rispondono i responsabili dei vari laboratori sia per l’aspetto dell’asse-gnazione dei compiti sia per l’aspetto della logistica sia per il rendiconto sulle attività (tempi-stica) e sul materiale disponibile (inventario, preventivi, bilancio); essi inoltre propongono gli aggiornamenti di dotazioni strumentali e ne curano la definizione, mentre la direzione tecnica definisce le priorità fra i vari laboratori a fronte delle disponibilità finanziarie dell’Istituto per i beni strumentali, e con il fine di equilibrare lo sviluppo dei laboratori stessi e adeguarlo alla domanda dell’utenza.

I laboratori per attività post-diploma sono responsabili di attività “economiche” in senso lato: essi forniscono servizi all’Istituto (gestione della rete, assistenza tecnica al materiale infor-matico), forniscono istruzione a distanza, concordano corsi con le imprese e per le imprese, incaricano specialisti esterni di tenere corsi monografici agli iscritti. Tutto ciò richiede che questa parte di laboratori sia considerata come un centro di costo e di ricavo con le relative re-sponsabilità economico-finanziarie, benché in un’ottica no-profit se non per quanto concerne gli investimenti in nuova strumentazione, nuovi corsi, loro aggiornamento ecc., e, non ultima, la retribuzione del personale interno che opera nei laboratori – docenti e personale Ata – in orari che eccedono quelli contrattuali.

Gli altri laboratori, utilizzati per i corsi fino al quinto anno, hanno relativamente più autono-mia dovendo rispondere alle necessità dei vari docenti interni, tuttavia fanno capo alla dire-zione tecnica per tutto quanto rientra nelle sue competenze: per esempio per il materiale informatico, che deve essere scelto con competenza e pertinenza, tenendo anche conto del fatto che la sua manutenzione e riparazione – all’interno – non deve richiedere un magazzino troppo vasto per via dei costi finanziari che esso comporta. Ciò vale anche per le apparecchia-ture di rete, che devono essere compatibili con la struttura della rete dell’Istituto e non devo-no causare indebiti rallentamenti o disservizi nel sistema.

Tuttavia anche questi ultimi laboratori, a fronte della flessibilità “programmatica” di questa proposta, col tempo devono rientrare in una gestione unitaria – nell’ottica di cui sopra della matrice delle responsabilità, che non costituisce centralizzazione ma il contrario – pur con-servando l’autonomia necessaria per le decisioni tecniche che li riguarda specificamente, oltre che per l’organizzazione interna purché risponda ai generali requisiti di qualità adottati dalla direzione tecnica e facenti parte del Manuale di Qualità.

La direzione tecnica, sentiti i responsabili di dipartimento o di area per quanto concerne le do-tazioni, i progetti, le attività connesse ai vari corsi, appronta un piano generale di sviluppo e fornisce ai vari laboratori le direttive necessarie per dar loro un’omogeneità in termini di capa-cità tecnica e di comportamento. Capacità che vanno a loro volta a definire l’identità e l’imma-gine dell’Istituto. I comportamenti anarchici, a compartimenti stagni e senza una supervisione, abbassano di molto l’efficienza e danno dell’Istituto un’immagine di frammentazione e quindi di inaffidabilità, oltre a causare sprechi e conflitti fra i vari laboratori e fornire un servizio di cattiva qualità all'utenza. Il controllo del rispetto della tempistica fa a sua volta parte dei compiti di una direzione tecnica. Dotazioni e programmi e progetti, pur numerosi e brillanti ma senza alcun controllo tempestivo del rispetto delle scadenze, costano comunque e producono poco o nulla, quando non causano vere e proprie perdite.

3.b Gli uffici dei docenti

Tenuto conto della gestione del tempo come discussa nel prossimo paragrafo, vale a dire a seconda delle scelte effettuate dai vari docenti (full o part-time), è necessario che quelli fra di loro che hanno deciso per il tempo pieno non siano costretti a cercarsi ogni giorno o ogni momento un posto in cui lavorare, o siano costretti a lavorare nell’andirivieni e nelle chiacchie-re della sala insegnanti. Devono avere a disposizione uno spazio pur piccolo attrezzato dell’in-dispensabile, e che sia uno spazio personale, come in ogni ufficio in qualunque attività. In tale spazio i docenti lavorano ai propri “oggetti didattici”, ricevono studenti, parenti e visitatori e-sterni in genere, in modo riservato e dignitoso, e vi formano i loro archivi e la loro biblioteca di uso frequente e personale. Per alcuni insegnanti è utile che tali spazi siano associati ai laboratori, in modo che possano usufruire di questi ultimi per approntare esperienze, svilup-pare progetti insieme agli allievi o gestire l’attività stessa dei laboratori come indicato al punto precedente.5

L’insegnante che passa gran parte del suo tempo nella scuola non deve sentirsi un peripate-tico in un ambiente estraneo. Deve sentirsi a suo agio e poter disporre di un luogo che non solo gli serve per la sua attività – e per i suoi momenti di sosta, – ma gli dà anche un senso di dignità e di appartenenza che è certamente positivo nei rapporti sia fra colleghi sia con gli stu-denti sia con l’Istituzione nel suo insieme sia con il mondo esterno.

1.	Come precisato più sotto, la matrice delle responsabilità definisce anche la direzione in cui deve muoversi l’informazione.
2.	E dall’esterno tramite il sito dell’Istituto.
3.	Si tratta dei report di avanzamanto, che rendono conto dello stato di un’attività o progetto, inclusi i dati economico-finanziari.
4.	Non un semplice “amministratore di rete”, che è da intendersi soltanto come un tecnico informatico.
5.	I laboratori, se non si vuole che la loro attività sia puramente ripetitiva e quindi rapidamente obsolescente, devono essere accessibili, sotto opportuno controllo e con responsabilità chiare, per tutto il tempo della giornata lavorativa (orientativamente fino alle diciassette e comunque nel rispetto delle norme di sicurezza).

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