Università La Sapienza di Roma

Facoltà di Sociologia

Corso di laurea in Sociologia- indirizzo Organizzativo, economico e del lavoro

Sviluppi informatici di ENEL.IT S.p.A.

Relatore:

Chiar.mo Prof. Luciano Costa

 

 

 

Tesi di Laurea di:

Macchioni Roberto

Matricola "12182375"

Anno Accademico 2001/2002

 

 

 

INDICE

 

 

Introduzione                                                                                  pag. 5

 

Prima parte

 

 

 

1.1      Internet - struttura ed evoluzione

 

1.1.1.     ARPAnet                                                                  pag. 19

1.1.2.     NSFnet                                                                     pag. 26

1.1.3.     Il Web                                                                       pag. 30

 

1.2      Le reti Digitali

. Internet, Intranet ed Extranet                                            pag. 32

 

1.3      Infrastrutture di accesso e di connessione

. Premessa                                                                          pag. 38

. Reti di accesso                                                                 pag. 41

. Reti di trasferimento                                                         pag. 44

 

1.4      l’e-business

. e-business e Web hosting/housing                                 pag. 46

 

1.5      Internet II

. Progetto e prospettive future della rete                          pag. 52

 

 

 

Seconda parte

 

 

 

Come Internet e le nuove tecnologie informatiche e telematiche hanno trasformato ENEL.IT

 

 

2.1      Premessa

2.1.1       Breve storia di ENEL.IT                                         pag. 56

2.1.2       Infrastrutture e risorse                                             pag. 61

 

 

2.2      L'offerta di mercato

 

2.2.1       Soluzioni e servizi Internet                                      pag. 63

2.2.1.1            Siti e portali                                                 pag. 65

2.2.1.2            e-procurement                                             pag. 66

2.2.1.3            e-commerce                                                pag. 68

 

 

2.2.2   Soluzioni per le aziende                                         pag. 70

.. SAP global                                                            pag. 73

.. SAP baseline                                                       pag. 74

 

2.2.3   Soluzioni per le utilities                                           pag. 76

.. Billing e SAP IS-U                                    pag. 76

 

2.2.4   Outsourcing                                                              pag. 78

.. Facility management                                           pag. 78

.. Informatica distribuita                                          pag. 79

.. Speedpost                                                            pag. 80

 

2.3      l'esperienza nel settore

2.3.1       Telemedicina                                                           pag. 82

2.3.2       Management reporting                                           pag. 83

2.3.3       Trading                                                                     pag. 84

2.3.4       Aste e gare                                                              pag. 85

2.3.5       Piattaforma Microsoft                                             pag. 86

2.3.6       Contact center                                                         pag. 88

2.3.7       Energy management                                              pag. 89

2.3.8       Portale immobiliare                                                pag. 90

 

 

2.4      l'innovazione

2.4.1       Formazione a distanza                                           pag. 92

2.4.2       Web business TV                                                   pag. 93

2.4.3       Smart card  e public key infrastructure                 pag. 94

2.4.4       Powerline                                                                 pag. 96

2.4.5       Piattaforma TLC                                                     pag. 98

 

 

3.1      conclusioni

 

3.1.1       Società innovative e competizione                       pag. 100

3.1.2       Mutamento dell'organizzazione aziendale           pag. 103

3.1.3       Gestione delle risorse umane                               pag. 106

3.1.4       Knowledge management                                       pag. 108

3.1.5       ENEL.IT: l'organizzazione e l'innovazione

3.1.5.1            Premessa                                         pag. 113

3.1.5.2            Mission di Enel.it                             pag. 114

3.1.5.3            Obiettivi strategici                            pag. 114

3.1.5.4            Linee guida del cambiamento       pag. 116

3.1.5.5            L’innovazione di prodotto               pag. 117

3.1.5.6            Gestione del prodotto                     pag. 118

3.1.5.7            Gestione clienti                                pag. 119

3.1.5.8            Le operazioni di business              pag. 120

3.1.5.9            Performance monitoring                 pag. 123

3.1.5.10         La ricerca sul campo                       pag. 128

3.1.5.11         Nota conclusiva                                pag. 143

 

Riferimenti bibliografici

Libri                                                                                                  pag. 145

Materiale Aziendale                                                                       pag. 145

Siti Internet ed Intranet                                                                    pag. 146

Allegato

Questionario                                                                                 pag. 147

 

 

 

INTRODUZIONE

 

Negli ultimi venti anni gli scenari economico-sociali hanno subito un processo di trasformazione ed evoluzione rapidissimo rispetto al passato: tale cambiamento si è manifestato attraverso un aumento esponenziale di velocità del mutamento stesso, qualitativo e quantitativo. La globalizzazione economica e sociale è ormai un avvenimento percepibile da molti aspetti quotidiani e sicuramente quello tecnologico risulta di maggiore evidenza. Tra questa esplosione tecnologica, sicuramente, primeggia la rete Internet che in pochi anni ha maturato un potenziale di sviluppo futuro che si può senz'altro definire eccezionale. L'essere connessi in rete sta divenendo un prerequisito fondamentale alla stessa partecipazione sociale ed economica. Il battesimo della new-economy è legato a questi recenti sviluppi tecnologici della rete Internet: l'impiego di Internet, dei web e del commercio elettronico hanno modificato in misura decisiva i modelli di business esistenti. Il ciberspazio consente la nascita di questi nuovi business, ossia la creazione di opportunità nel campo commerciale e dei servizi che in assenza di infrastrutture dell'informazione sarebbero state impensabili. Creare nuovi business significa creare nuovi prodotti-servizi che non sarebbero immaginabili senza la rete.

Il mio lavoro di tesi vuole affrontare questo tema così complesso concentrandosi, almeno nella prima parte, sull'analisi dell'evoluzione delle infrastrutture di rete e delle potenzialità espresse in campo aziendale, per concludere con alcuni accenni alle nuove prospettive di potenziamento delle infrastrutture Internet (Internet II).

La seconda parte, invece, prende in esame lo studio di un caso reale: lo sviluppo informatico e, quindi, le nuove potenzialità esterne ed interne ad ENEL.IT. Nuovi prodotti-servizi offerti all'esterno ad una clientela che è stata ingenerata in nuove esigenze dal mutamento tecnologico stesso. In sistemi di attività improntate alla innovazione continua, il mutamento tecnologico si configura come processo socio-tecnico in cui c'è una costruzione reciproca tra tecnologia, sistema sociale e organizzazione aziendale. In questa logica, la gestione delle risorse umane nell'impresa, assume un fattore determinante nella competizione. "La competizione non è più prodotto contro prodotto, business contro business, ma comportamenti diffusi contro comportamenti diffusi" (1) (competenze, valori, motivazioni, orientamento …). Questo è il contesto in cui va inserita la gestione del personale e quindi la sua organizzazione: competenze, valori e motivazioni devono essere perfettamente integrati. Le risorse umane sono fonti di know how, skill, motivazioni e orientamenti, che è necessario vengano incrementate, creando valore in tutta l'organizzazione. Il principale problema non è che tutti i singoli lavoratori sappiano usare le nuove tecnologie informatiche, quanto che le piccole comunità che si creano nell'ambiente lavorativo si adattino e adattino i nuovi strumenti in modo appropriato al contesto lavorativo. Il risultato finale è l'autoregolazione, cioè la capacità dei lavoratori di dare risposte adeguate in autonomia ma entro la linea tracciata dall'azienda attraverso gli obiettivi strategici: è necessario instillare nelle persone una coerenza nei comportamenti senza però togliere quell'autonomia che è alla base di ogni attività lavorativa.

 

 

Il primo capitolo analizza l'evoluzione della struttura di Internet, attraverso i passaggi storici salienti come quello di ARPAnet e di NSFnet per poi giungere fino al WEB. Partirò dall'idea alla costruzione, passando logicamente attraverso il progetto, della rete ARPAnet. Procederò alla analisi del ruolo di NSFnet nella diffusione di Internet attraverso connessioni reciproche con altre reti altrimenti isolate. Infine, per questo capitolo, evidenzierò la capacità del World Wide Web di penetrare anche nelle abitazioni, rendendo accessibili grandi quantità di documenti localizzati in diverse parti del mondo.

Nel secondo capitolo affronterò l'analisi delle reti digitali attraverso la ormai nota tripartizione di reti Intranet, Extranet ed Internet. Focalizzerò, per le reti Intranet, l'attenzione sullo sviluppo dei servizi che mirano al miglioramento della comunicazione e della collaborazione interna all'azienda. Per le reti Extranet, invece, prenderò in considerazione i servizi che mirano allo sviluppo di una collaborazione più efficiente con i partner dell'azienda. Sicuramente, più importante è Internet, di cui metterò in evidenza lo sviluppo di servizi rivolti sia ai clienti finali che alle imprese.

Il terzo capitolo è dedicato alle infrastrutture di accesso e di connessione. Farò riferimento, in breve, all'evoluzione delle infrastrutture di rete da ARPAnet, ad NSFnet ed al post-NSFnet e di come tale bipartizione si configura in queste diverse reti.

Nel quarto capitolo il tema sarà l'e-business, nelle due versioni del web hosting e housing. Metterò in luce le peculiarità delle due forme di servizio e quindi del diverso mercato a cui sono destinate.

Il quinto capitolo vuole intraprendere una breve ricognizione sul futuro di Internet e cioè il progetto "Internet II". Questo progetto, come quello iniziale, è molto ambizioso e come di consueto coinvolge le grandi istituzioni governative e federali americane, le università e le grandi aziende nei settori informatico e delle telecomunicazioni. L'idea di fondo è comunque, e rimane quella di potenziare al massimo l'interattività e la multimedialità della rete.

 

La seconda parte focalizza l'attenzione su di un caso reale ENEL.IT: società del gruppo ENEL nata appositamente per gestire tutte le attività informatiche sia del Gruppo, che esterne allo stesso. Nell'analisi saranno messi in evidenza i servizi offerti dalla società, che attraverso l'ausilio delle nuove tecnologie informatiche e telematiche, hanno trasformato la stessa in una grande società innovativa capace di competere sul mercato dell'Information & Communication Tecnology (ICT). Infatti, gli investimenti sostenuti e l'esperienza maturata in grandi progetti di informatizzazione aziendale, gli hanno permesso, oggi, di essere un fornitore di servizi e soluzioni operative tra i più qualificati del settore, sia privato che pubblico.

Il primo capitolo ( della seconda parte) è una breve introduzione storica della società, nonché un esame generale sulle infrastrutture di proprietà della stessa e della gestione delle risorse umane e dei materiali.

Il secondo capitolo prende in considerazione  l'offerta di mercato. ENEL.IT realizza e gestisce, in tutte le fasi, portali e siti Internet, reti Intranet ed Extranet.

La possibilità di utilizzo sinergico della grande mole di infrastrutture gli permette di offrire servizi personalizzati, ed a condizioni particolarmente competitive. Questi servizi vanno dal Web hosting  e housing, allo sviluppo di soluzioni per l'e-commerce e l'e-procurement fino a specifici servizi richiesti dai clienti.

Offre tutti i servizi e le attività di tutela e sicurezza informatica alle imprese ed ai grandi impianti di aziende multinazionali.

ENEL.IT è anche impegnata alla risoluzione di problemi di riconfigurazione di processi aziendali, progetti per accrescere il business, comunicazione aziendale e ridefinizione di procedure attraverso sistemi informativi SAP.

Nel settore utility fornisce sistemi di progettazione e gestione degli impianti, mentre per le altre aziende di servizi offre soluzioni innovative nella gestione dei contatti con i clienti tramite Internet e la costruzione di database on-line per l'archiviazione e lo studio di documentazione aziendale.

Infine è in grado di gestire per conto terzi piattaforme e processi destinati al business: gestione processi aziendali complessi, fatturazione clienti e fornitori, e procedure contabili.

Nel secondo capitolo l'attenzione è posta sull'esperienza nel settore e sull'applicazione della stessa in:

telemedicina, SAP global, Management reporting, Trading, Telelettura  dei consumi di energia elettrica, Piattaforma Microsoft, Contact center e Energy management.

Telemedicina

L'obiettivo della telemedicina in ENEL.IT è quello di migliorare la qualità e l'affidabilità del Servizio Sanitario Nazionale attraverso l'uso delle più avanzate tecnologie nel settore della multimedialità e delle potenzialità della rete. Il collegamento in rete dei medici di famiglia permetterà di realizzare, in tempo reale, ricerche e studi sugli assistiti.

 

 

SAP global

La soluzione SAP Global prevede di supportare, con la piattaforma SAP, la totalità dei processi di gestione delle società del Gruppo.

Management reporting

Il progetto Management reporting dota il Gruppo di uno strumento integrato per l'acquisizione delle informazioni economico-finanziarie: bilancio consolidato, reporting gestionale, budget e supporto gestionale e decisionale.

Trading

Le Trading Room sono state realizzate per la negoziazione nei mercati della finanza e dei combustibili, offrendo validi strumenti di global risk management.

Telelettura

E' in corso l'ampliamento degli impianti per la telelettura e la fatturazione dei grossi utenti del settore elettrico e del gas. Tali performance saranno a breve disponibili anche per le piccole forniture, con possibilità di scelta di fatturazioni diverse.

Piattaforma Microsoft

Il sistema attivato per il Gruppo ENEL si basa sulla piattaforma Microsoft Exchange Server che è uno degli ambienti più vasti e complessi in Europa e tra i primi venti nel mondo: il sistema, tra l'altro, gestisce circa 180 mila messaggi giornalieri, dei quali 30 mila verso indirizzi esterni (Internet).

Contact Center

ENEL.IT sta allestendo un sistema avanzato di gestione on line dei  circa 29 milioni di clienti di una società del Gruppo, basato su un call center multicanale: telefoni, e-mail, Internet, fax, Televisione e corrispondenza postale. Questo Contact Center avrà le funzionalità di: instradamento intelligente delle chiamate, classificazione e lavorazione delle chiamate, gestione della corrispondenza in uscita, monitoraggio in tempo reale di analisi del servizio prestato.

Energy management

E' in corso di ultimazione il sistema informatico di supporto alle attività di programmazione e gestione del parco di centrali termoelettriche e idroelettriche delle società di produzione . Tale sistema consentirà di ottimizzare i costi di produzione dell'energia elettrica di ogni singolo impianto. Inoltre supporterà gli operatori nelle attività di analisi dei dati di consuntivo fornendo informazioni preziose per le successive previsioni di pianificazione del parco impianti.

 

 

Il quarto ed ultimo capitolo, della seconda parte, verte sull'innovazione: interfaccia tecnologica fra l'esperienza imprenditoriale e la ricerca. ENEL.IT accompagna l'impresa interessata dal momento del rilevamento del bisogno di innovazione fino alla concreta implementazione della tecnologia.

Formazione a distanza

ENEL.IT ha elaborato un complesso sistema di formazione a distanza, nell'ambito sia del Gruppo ENEL che in ambito esterno. La piattaforma tecnologica utilizzata è di tipo satellitare, in grado, quindi, di erogare servizi on line e con contenuti multimediali all'avanguardia, accessibili sia su reti Intranet che su Internet. Le lezioni prevedono la consultazione di cataloghi, applicazioni e una lavagna condivisa, permettendo l'instaurarsi di feedback sulla qualità delle lezioni stesse e la possibilità di migliorie immediate.

Web business TV

Altra punta di diamante è la web business TV, nata per soddisfare le esigenze di comunicazione all'interno del Gruppo, ma con possibilità di implementazione e personalizzazione presso imprese interessate. Come per la formazione a distanza, l'infrastruttura adoperata è di tipo satellitare, permettendo anche in questo caso la diretta dei programmi.

Smart card  e public key infrastructure

Una ulteriore soluzione innovativa è quella di garantire la sicurezza delle transazioni in ambienti per loro natura non protetti, come Internet, a chiunque abbia necessità di assicurare la riservatezza dei dati. Il sistema ha la possibilità di essere integrato dall'utilizzo della smart card che ne rende più versatile e semplice la gestione e l'autenticità delle autorizzazioni concesse agli addetti ai lavori.

 

Powerline

ENEL.IT si sta preparando all'utilizzo di uno dei più interessanti progetti mai realizzati nel nostro Paese: la tecnologia PLC, che permette di trasmettere dati in ogni punto del territorio nazionale attraverso la rete elettrica. Questa tecnologia abilitante permetterà ad ENEL.IT di diventare access provider con un canale a larga banda che va da 1 a 5 Mb al secondo e, soprattutto, di avere una ramificazione capillare in ogni parte del territorio.

Piattaforma TLC

Infine, ma non meno innovativa, è la costituzione di una vera e propria rete satellitare capace di coprire l'utenza trasmissione dati, non solo del nostro territorio nazionale, ma di tutta Europa e dell'intero bacino del Mediterraneo.

 

 

Le conclusioni

 

Il mondo della new economy è in costante cambiamento: è più importante l'innovazione, della produzione di massa, è più importante investire su concetti nuovi, piuttosto che sulle macchine. I fattori che sottendono a questo nuovo mondo sono la velocità delle comunicazioni, l'informatica, la flessibilità delle organizzazioni, la necessità di sviluppare nuove conoscenze e di integrarle. Nell'impatto che le imprese sono costrette a subire, l'unico modo per restare sulla cresta dell'onda è la continua innovazione, non fermarsi mai nel creare sempre nuove opzioni. La sfida per restare competitivi, in ambienti così mutevoli è la ricerca di una continua innovazione. L'innovazione può esprimersi in vari fattori  organizzativi: nei prodotti, nei servizi, nella tecnologia adottata, nella struttura organizzativa, e perché no, anche nel migliorare la formazione degli addetti ai lavori.

La new economy, con l'amplificarsi della varietà, della variabilità, della imprevedibilità, sta facendo emergere un nuovo tipo d'impresa: capace di cambiare "in corsa" le regole del gioco; di responsabilizzare, senza togliere l'autonomia, indispensabile, delle persone; di migliorare la comunicazione interna ed esterna e di snellire i processi decisionali. Tutti questi fattori ci riportano al concetto di complessità, che nell'impresa odierna si traducono in flessibilità ed innovazione. L'impresa è costretta a rompere la verticalizzazione  della propria struttura organizzativa, appiattendola e disarticolandola: concentrandola, pertanto, su un ridotto numero di posizioni gerarchiche e, nel contempo, facendo ricorso all'outsourcing. Questa tendenza è ben espressa dalla metafora della rete, riuscendo a coniugare, integrandoli, i due concetti di autonomia e di coordinamento e, evidenziando, inoltre, la flessibilità e l'innovazione verso l'esterno. La rete evoca, come nella moderna versione telematica, l'immagine della condivisione di conoscenze, formatesi in ogni punto della stessa, anche nell'estrema periferia.(2) L'innovazione nell'organizzazione aziendale non può che partire dalla gestione delle risorse umane, perché qualsiasi decisione dei vertici finisce per coinvolgere i comportamenti di dipendenti e collaboratori. La gestione delle risorse umane è finalizzata all'orientamento di comportamenti coerenti con quelli espressi dall'organizzazione. Ora si comprende come una corretta gestione delle risorse è un fattore determinate nella competizione. Competenze, valori e motivazioni sono ingredienti essenziali all'interno di un'organizzazione, e vanno migliorati e incrementati. Sostanzialmente questi fattori sono fondamentali per l'autoregolazione, cioè per la capacità delle persone di dare risposte adeguate ed in completa autonomia all'interno dell'orientamento organizzativo divenuto proprio agli stessi attori. Il modello è quello di una squadra di calcio, in cui competenze, valori e motivazioni sono alla base dei risultati ottenuti, ma dove i singoli giocatori, pur muovendosi in autonomia, contribuiscono al "gioco di squadra".(3)

Ecco la necessità di migliorare la conoscenza all'interno dell'organizzazione.

La disciplina che si occupa di questo tema è il Knowledge management (KM) e consiste "nell'insieme di programmi ed interventi volti a favorire i processi di creazione, memorizzazione e circolazione della conoscenza, mediante interventi sulle competenze degli individui, sull'organizzazione del lavoro, ecc."(4)

Nella mia lunga permanenza in ENEL.IT ho notato grossi cambiamenti interni ed esterni all'azienda dovuti all'introduzione del concetto di innovazione: migliorie nelle metodologie di lavoro, sviluppo del marketing, flessibilità nella struttura organizzativa, miglioramento della comunicazione, ricerca e creazione di nuove professionalità. In questo contesto va inserita la formazione a distanza, con la moltitudine di corsi proposti e scambi interattivi generati, che la inquadra perfettamente nel modello learning organization. (5)

Sullo stesso piano, può essere considerata la web business TV: consente alla totalità dei dipendenti e collaboratori (circa 50 mila postazioni), naturalmente connessi all'Intranet aziendale, di recepire i messaggi multimediali trasmessi. Tutti i giorni lavorativi, nell'orario di mensa viene trasmesso un telegiornale composto da informazione aziendale e, da una più modesta sintesi economica. Videoconferenze tra management e collaboratori, che in più occasioni alimentano feedback "a doppia subroutine" (6) capaci di tracciare orientamenti strategici adeguati.

A tal proposito ho effettuato una ricerca sul campo con lo scopo di descrivere il fenomeno innovazione in ENEL.it e come questo ha mutato l'organizzazione.

La ricerca, condotta con metodi qualitativo e quantitativo, è stata svolta, tra l'altro, con l'osservazione partecipante e attraverso interviste con questionario.

Ho cercato di desumere quale aspetto dell'innovazione risulta più evidente nell'immaginario delle persone e se corrisponda a quello presente in azienda.

Prima parte

 

1.1             Internet - struttura ed evoluzione

 

1.1.1       ARPAnet

 

Internet è stata definita la rete delle reti, cioè una meta-rete formata dalla connessione di reti tra loro collegate. Il suo nome deriva dalla contrazione  del termine interconnected networks, coniato, negli anni sessanta, da Kahn dell'agenzia governativa ARPA (Advanced Research Project Agency)(7). E' un medium la cui diffusione di informazioni è working both ways, cioè orizzontale - l'emittente può trasformarsi in ricevente e viceversa - e con la capacità di arrivare in ogni parte del globo.

L'origine delle sperimentazioni di internetworking è da inserire nel contesto strategico-militare della Guerra fredda tra USA e l'ex URSS. Nell'ottobre 1957 l'ex Unione Sovietica lancia nello spazio il primo satellite artificiale, lo Sputnik, tramite il razzo R-7 Semiorka. L'immaginario Americano fu colpito da quest'evento eccezionale, che testimoniava un vero e proprio sorpasso tecnico-scientifico (o meglio militare) dell'allora blocco comunista. L'ARPA, un'agenzia del Pentagono, istituita dal presidente Eisenhowercon con l'obiettivo di assicurare una funzione guida nelle applicazioni tecnologiche di evidente interesse per la Difesa e di prevenire ulteriori sorprese scientifiche da parte dell'ex URSS. Internet nasce dall'esigenza di garantire collegamenti nei settori strategici  della Difesa e di resistere ad un eventuale attacco nucleare, anche dopo la distruzione parziale dei suoi collegamenti. La rete era stata concepita con una struttura completamente decentrata, proprio perché una  centralizzazione dell'apparato sarebbe stato un facile bersaglio per il nemico.(8)

In molta della letteratura, presente sul Web e sui saggi(9), viene presentata questa versione sulle origini della Rete come strumento militare del Pentagono, smentita, però, da Katie Hafner e Mattew Lyon, autori dall'opera più rilevante di ricostruzione storiografica  dell'avvenimento, utilizzando interviste e documenti degli stessi protagonisti.(10) Gli autori affermerebbero che è una leggenda far risalire le motivazioni dell'origine della Rete (ARPAnet) alla sicurezza nazionale per fronteggiare un attacco nucleare: non sarebbe stata finalizzata al collegamento dei centri di comando, ma era destinata, più semplicemente, alla connessione dei grandi laboratori di ricerca, per permettere una collaborazione e condivisione, a distanza, di risorse scientifiche e tecnologiche.

Fino a quel momento, i collegamenti di computer a distanza, cioè da postazione remota, erano solo con linea dedicata, e quindi ad ogni terminale corrispondeva una connessione al computer remoto. Ecco dove nasce l'esigenza!: un unico terminale collegato a più computers.

Naturalmente, in quest'ottica, non è infondata la funzionalità comunicativa in una ipotetica guerra nucleare, ma che risulta essere solo una conseguenza e non una causa scatenante. La Rete non fu creata immediatamente, o meglio, esclusivamente per  quegli scopi bellici, anche se poi l'uso potrebbe effettivamente essere funzionale all'evento atomico. La struttura decentrata, orizzontale,  della Rete, pur rispondendo  pienamente all'esigenza bellica, mal si accorda alla struttura verticale dell'organizzazione e del pensiero militare, che tutti sanno essere di tipo gerarchico e centralista.(11)

La responsabilità di questo errore storico è da attribuire alla stampa dell'epoca, ed in particolare ad un articolo comparso sul TIME, ove appunto si tende a mitizzare l'evento tecnologico come strumento di comunicazione realizzato per eventuali scenari di guerra nucleare.

Tale articolo è poi rimbalzato in ogni dove, coprendo l'effettiva realtà.

Bob Taylor, uno dei padri fondatori della Rete, quando venne a conoscenza di questa bizzarra ricostruzione, scrisse, immediatamente, una lettera al direttore del quotidiano per sollecitare una rettifica all'articolo: purtroppo né i contenuti della lettera, né la rettifica vennero mai pubblicati.

Nel 1962 fu creata, all'interno dell'ARPA, la divisione CCR (Command and Control Research) in seguito rinominata IPTO (Information Processing Techniques Office) con compiti di elaborazione di nuove tecniche informatiche e di coordinamento di progetti di ricerca anche con l'ausilio di personale distaccato presso le principali università.

Testimonianza della stretta collaborazione tra mondo accademico e uffici del Pentagono era la connessione presso l'IPTO di tre terminali universitari (Berkeley, Santa Monica e MIT).

J. C. R. Licklider, direttore dell'IPTO, in un suo libro "Man-Computer Symbiosis" ebbe, se pur in una visione fantascientifica, l'originaria idea di una rete di computer.

Licklider cambiò completamente l'impegno dell'Agenzia portandola dall'universo dei sistemi di comando e controllo di scenari di guerra, alla ricerca di processi time sharing, di nuovi linguaggi di programmazione e di prodotti per la grafica.

Successivamente, dopo che Licklider aveva lasciato, fu Taylor a perseguire l'idea della Rete. La spinta necessaria all'avvio della sperimentazione venne dalla richiesta di sempre nuovi fondi da trasferire alle università per l'acquisto di costosissimi mainframes ed altri materiali informatici spesso ridondanti: la connessione, invece, avrebbe consentito la condivisione delle risorse informatiche, tra i vari centri accademici, con conseguente riduzione delle spese. Intanto in Europa, Baran, che lavorava al dipartimento di computer science  della Rand, era arrivato alle stesse conclusioni di Taylor, risolvendo, inoltre, il problema della solidità delle connessioni attraverso l'uso della tecnologia digitale e della rete distribuita.(12)

Nel 1966 arrivò all'ARPA Lawrence Roberts con il compito di progettare una rete collegata a mainframe di diverso tipo e, quindi, incompatibili.

Fu deciso l'utilizzo di un elaboratore, un minicomputer, che frapposto tra i mainframe svolgesse quel delicato compito di risolvere i problemi di connessioni di macchine non compatibili. Gli IMP (Interface Message Processor), così vennero denominati i minicomputer, attraverso un sistema operativo ed un linguaggio unificato avrebbero svolto quell'attività di interfaccia necessaria alla connessione. Il collegamento tra gli IMP veniva a costituire una rete intermedia per la risoluzione dei problemi di compatibilità tra mainframe

Nel 1967, Lawrence Roberts presentò ufficialmente il progetto denominato ARPAnet alla ACM (Association for Computing Machinery). Nel marzo 1968 vennero stese tutte le specifiche relative, comprese quelle relative ai protocolli di comunicazione, e vennero individuati i primi nodi di collegamento: la University of California , lo Stanford Research Institute, l'università di Santa Barbara e la university of Utha. Nello stesso anno fu indetto il bando di gara, vinto da Bolt, Beranek & Newman (BBN). L'appalto consisteva nella fornitura dell'hardware e software per gli IMP. La BBN utilizzò come macchine degli Honeywell DDP 516, capaci di ricevere dati dagli host (mainframe) ad una velocità di 8096 bit al secondo. Il software predisposto doveva suddividere i dati trasmessi dagli host in pacchetti di circa 1000 bit e di aggiungervi informazioni del mittente, del destinatario, nonché di controllo della sequenzialità. Arrivati a destinazione, sull'altro IMP di competenza, i pacchetti sarebbero stati depurati di tutte le informazioni aggiuntive e riassemblati, affinché si ricostituisse il messaggio originale. L'indirizzario di questi pacchetti era di 8 bit, di cui 6 indicavano l'IMP e due l'host. Tale architettura dell'indirizzario permetteva fino a 64 collegamenti tra IMP e, ognuno, ad un massimo di quattro host.

Con il trascorrere del tempo si viene a delineare sempre più la fisionomia aperta dell'architettura della futura rete Internet: aumentano i centri di ricerca collegati ad ARPAnet, si aggiungono reti satellitari (SATNET - Atlantic Packet Satellite Network) e reti di trasmissione via radio (PRNET - Packet Radio Network).

Nel 1975 divenne operativo il sistema PRNET, consistente di un sistema di quattro apparati radio e di una stazione di controllo dislocati nella baia di San Francisco.

La rete SATNET, realizzata nel 1976 attraverso il satellite Intelsat IV, era costituita dai quattro nodi di Maryland, Vest Virginia, Inghilterra e Norvegia.

La connessione fisica ad ARPAnet avvenne attraverso  gateway o router frapposti tra le reti. I gateway sono dei computers capaci di far "dialogare" i tre diversi sistemi di reti, caratterizzati da diverse specifiche costruttive, velocità di trasmissione, tipologie di bande di trasmissione e dimensionamento dei pacchetti di dati.(13)

 

 

fig. 1 - ARPAnet con un collegamento satellitare UCL con Londra. (14)

 

 

Il passaggio ad un modello aperto, con molti network, ha avuto profondi riflessi tecnologici, ma anche concettuali con la ripartizione delle reti in tre categorie: classe A, reti nazionali; classe B, reti regionali; classe C, reti locali.(15)

1.1.2       NSFnet

Nella prima fase, il periodo ARPAnet, la rete comprendeva una decina di nodi, tutti negli Stati Uniti e  in qualche base militare all'estero. La rete, pur avendo una funzione di ausilio alla ricerca scientifica, era coordinata e sponsorizzata dal Pentagono, pertanto le regole sull'accesso erano di esclusiva competenza delle autorità militari.

Il primo gennaio 1983, giorno-simbolo per la nuova era Internet, segna, tra l'altro, lo scorporo di una parte della rete prettamente militare (Milnet) da quella del mondo accademico: ARPAnet diverrà strumento finalizzato alla sola ricerca scientifica.

Il numero di collegamenti tra i centri di ricerca ha un incredibile aumento: tra le connessioni eccellenti si ha quella del Dipartimento dell'Energia con MFEnet e, per i fisici delle altre energie, HEPnet, quella della NASA con SPAN e quella della comunità informatica accademica ed industriale, con CSnet.

I primi network erano comunità chiuse, il cui fine era di condividere esperienze di ricerca scientifica: tipica applicazione per le discussioni tra ricercatori erano le conferenze  on line.

A metà degli anni ottanta la NSF (National Science Foundation), un'istituzione federale la cui attività era di promuovere la ricerca scientifica  e coordinare le università, decise di realizzare una propria rete. Il progetto affidato a Dennis Jennings doveva concretizzarsi in una infrastruttura di tipo WAN(16) con una velocità di 56 Kbps che servisse da strumento portante per il mondo accademico. A tal fine vennero stanziate consistenti risorse a favore di alcuni enti non profit  per l'acquisto di sei supercomputer (17)

L'architettura della rete, denominata NSFnet, fu, a differenza di ARPAnet, pensata e realizzata su due livelli: una rete centrale, backbone(18), e una serie di reti periferiche ad essa collegate.

Il traffico sulla dorsale NSFnet, di lì a poco, raggiunse la saturazione. La NSF fu costretta ad indire una nuova gara di appalto per la costruzione di una nuova rete che fosse in grado di supportare la mole di traffico che si andava incrementando. La nuova rete, pur mantenendo una struttura simile alla precedente, doveva essere strutturata su tre livelli: una dorsale, diverse reti intermedie e un insieme di reti universitarie.

I nodi passarono dagli iniziali sei, a tredici, e le linee di collegamento furono potenziate di venticinque volte, per una capacità  di trasmissione di 1,544 Mbps (linee di tipo T1).(19)

La nuova rete, operativa nel 1988, aveva una dorsale costituita da tredici nodi di accesso (NSS- Nodal Switching Subsystems), formati da  computer IBM RT con sistema operativo UNIX, connessi alle reti attraverso un'interfaccia di tipo ethernet.

 

 

fig. 2 - NSF Backbone

 

 

Alla dorsale erano collegate circa 170 reti e il numero andava via via crescendo: il traffico  in meno di un anno si era quintuplicato. Tutte le stime consideravano la data del 1990 come punto di saturazione della NSFnet. A tal proposito fu fondato un ente senza scopo di lucro, la ANS (Advanced Network System), per svolgere ricerche sull'alta velocità di trasmissione in rete. Il risultato delle ricerche portò alla realizzazione di linee T3 di capacità pari a circa 45 Mbps. La scoperta fu subito resa operativa nella costruzione di sedici nodi di accesso alla rete NSFnet. La dorsale nel 1992 contava circa 6.000 reti collegate, di cui un terzo si erano espanse fuori degli Stati Uniti.

Il traffico commerciale sulle reti intermedie e regionali cominciava ad essere anch'esso in forte crescita. Seppur traffico esterno, alle attività di ricerca e quindi dalla NFS, era fonte di grosse entrate aggiuntive per finanziare la ricerca. La NSF, come ente governativo deputato allo sviluppo della ricerca, non poteva permettere l'uso della propria dorsale alle imprese. Questa politica comportava una sempre maggiore complessità nell'instradamento delle informazioni, che dovevano viaggiare perifericamente senza mai percorrere la dorsale. Nel 1992 la NSF decise di costruire una nuova dorsale ad alta velocità, denominata vBNS, da destinare esclusivamente alla ricerca, e di dare accesso al traffico commerciale su quella esistente, che venne, invece, concessa in gestione ai privati. Furono realizzati i NAP (Network Access Point) come punti di interconnessione  alla dorsale commerciale, e le reti regionali furono connesse, non più direttamente, ma tramite ISP (Internet Service Provider) . La realizzazione della rete vBNS e delle connessioni con i NAP fu realizzata nel 1995.

 

1.1.3       Il Web

La transizione da una rete proprietaria del mondo accademico alla sua liberalizzazione e universalizzazione è segnata dalla realizzazione della nuova dorsale (vBNS), che ha lasciata ai privati il precedente backbone.

Nel 1993 gli host commerciali avevano superato di gran lunga quelli universitari, diventando il vero fattore di crescita della rete.

Se lo sviluppo di Internet è dato sicuramente dall'enorme ampliamento delle infrastrutture di rete, non meno importante è stata la nascita del Word Wide Web (WWW). Il WWW rappresenta uno spazio virtuale costituito da testi, immagini e suoni e, quindi, si differenzia da Internet che ne è l'hardware, le infrastrutture su cui viaggiano le informazioni.

Il Web invece è una rete di collegamenti tra informazioni, immagini, suoni e testo. Questa interfaccia visuale è stata ideata da Tim Beerners-Lee, presso il CERN (Centre Euopèen pour la Recherche Nucleaire) di Ginevra nel 1990. Lo sviluppo del progetto nasceva dall'esigenza di integrare una grande mole di documenti diversi tra loro e di renderne facilitata la fruizione tramite ipertesti. Gli ipertesti si possono considerare dei riferimenti incrociati tra i diversi documenti: una struttura labirintica. Ogni documento (file) può contenere uno o più collegamenti (link) ad altri documenti, sia residenti su uno stesso server che su vari server installati da un capo all'altro del mondo. Queste strabilianti performance sono possibili, tra l'altro, per mezzo di un programma denominato browser. Tale programma,  sviluppato sempre da Tim Beerners-Lee, era stato scritto per piattaforme UNIX e quindi disponibile soltanto su workstation, e non per i personal computer.

E' solo nel 1993 che Marc Andreessen ed Eric Bina  della NCSA sviluppano Mosaic, il primo browser capace di girare anche su macchine con sistema operativo Windows e Mac.

Da questo momento, data la facilità d'uso attraverso personal computer, il traffico sulla rete ha subito un'impennata eccezionale.(20)

 

 

Fig. 3 - Visualizzazione del traffico nel WWW

1.2             Le reti Digitali

 

 

. Internet, Intranet ed Extranet

 

Internet

La caratteristica, che forse più di ogni altra ha reso esplosiva la diffusione di Internet, è senz'altro il Web, per la sua semplicità e, soprattutto, la sua indipendenza dalle infrastrutture .

La diffusione di Internet, ormai divenuta di massa, rappresenta anche un enorme bacino di potenziali consumatori, che risultano essere facilmente raggiungibili dalle imprese interessate.

In un primo tempo il commercio in rete ha riguardato sostanzialmente prodotti software e altre applicazioni telematiche. Principalmente si tratta di provider, che forniscono l'accesso alla rete, a privati ed imprese, dietro la corresponsione di  un canone di abbonamento. Anche i gestori di telefonia hanno realizzato buoni profitti dal traffico Internet, attraverso l'utilizzo delle linee telefoniche per arrivare ai provider .(20a)

Oggi, data la flessibilità del supporto e l'ampiezza disponibile nella costruzione di contenuti, integrate con la  possibilità di raccolta di informazioni puntuali sulle modalità di fruizione dei servizi da parte del popolo della rete, sono prospettive che allettano il settore pubblicitario e la vendita on-line.

Naturalmente in ambito nazionale, i potenziali destinatari di pubblicità e di acquirenti on-line sono notevolmente inferiori a quelli dei media televisivo e radiofonico. Inoltre, c'è da considerare una certa avversione tra le prime generazioni di naviganti della rete, che la considerano come mezzo non -profit , e perciò che tutto debba essere gratuito.

La mancanza della tangibilità, rispetto all'acquisto diretto dei prodotti, non dà garanzie sulla qualità delle merci e servizi.

La scarsa sicurezza nelle transazioni di denaro relative agli acquisti sulla Rete: in gran parte dovute al solo fenomeno della fiducia che non ad una reale debolezza del sistema.

Le statistiche mostrano come il commercio elettronico non sia  ancora decollato, benchè l'eliminazione della catena distributiva potrebbe giovare sia ai produttori che ai consumatori attraverso prezzi più contenuti dei servizi e dei prodotti acquistati tramite Rete.(21)

 


Fig. 4 - Portale Internet Enel: www.enel.it

 

Intranet

Intranet è essenzialmente una infrastruttura di comunicazione basata sugli stessi standard di Internet e del Web. L'attenzione va focalizzata sui servizi per il miglioramento della comunicazione e collaborazione all'interno dell'organizzazione aziendale. La caratteristica  che la distingue da Internet è l'accesso alle informazioni, che è ristretto ai soli appartenenti ad un certo gruppo: impiegati di una azienda, acquirenti di un determinato prodotto, team di lavoro, ecc. L'accesso a queste reti è limitato attraverso Firewall che consentono la protezione del sistema da eventuali intrusi.

Le applicazioni Intranet possono aiutare la collaborazione nei processi aziendali e nella  messa a punto di nuovi prodotti/servizi. Intranet  permette la centralizzazione dei processi in un ambiente estremamente facile  da utilizzare e, nello stesso tempo, si sgancia dalle singole piattaforme hardware. Cosicché, ai singoli membri del "gruppo" sarebbe possibile apportare le proprie capacità nella realizzazione di particolari processi, al di là della  loro dislocazione fisica.

Intranet rende facile la raccolta e l'aggiornamento delle informazioni disponibili all'intera comunità in modo rapido ed efficiente.

Permette di condividere informazioni di diverso formato (testo, audio, video) arricchendo la comunicazione e la collaborazione tra i membri dell'azienda.

Questa tecnologia garantisce una sicurezza a misura di azienda, attraverso il controllo degli accessi, l'autenticazione, la crittografia, la certificazione e la firma digitale.

Non esiste più il problema della scelta di ambiente informatico per lo sviluppo di applicazioni aziendali: l'uso del browser con relativo protocollo standard ha eliminato ogni sorta di incompatibilità.

Molti sono i vantaggi dovuti all'utilizzo di questo mezzo da parte degli operatori come delle imprese.

Vantaggi degli operatori:

. Disponibilità di regole e procedure aziendali facilmente consultabili in ogni momento

. Possibilità di ricerche veloci di numeri telefonici e indirizzi e-mail dei colleghi e di persone utili all'espletamento del lavoro

. Consultazione rapida di documenti tecnici riguardanti la propria attività

. Accesso rapido e facile ad informazioni residenti su database condivisi

. Inserimento e modifiche immediate dei dati riguardanti i database, di cui sopra.

Vantaggi delle imprese:

. Grossi risparmi in termini di carta, tipografia, distribuzione di pubblicazioni procedurali e informative.

. Le informazioni aggiornate in tempo reale fanno contrarre i tempi di ricerca e diminuiscono gli errori.

Con l'Intranet aumentano la velocità di risoluzione ai problemi di attività e dei singoli processi, producendo una maggiore creazione innovativa.

Permette, nel tempo, di migliorare la qualità comunicativa, dovuta in particolare alla velocità delle risposte ottenute sul lavoro svolto.

 

Extranet

L'Extranet può considerarsi un ampliamento dell'Intranet: viene utilizzata per collegare due o più gruppi (spesso aziende) che, anche a grandi distanze, hanno informazioni da condividere.

Questa tecnologia mira ad una collaborazione più efficiente con gli altri partner aziendali.

Anche qui come per l'Intranet si usano infrastrutture e protocolli identici a quelli usati per Internet sul Web.

La condivisione delle informazioni inter-aziendale ha altrettanta sicurezza, perché si regge sui medesimi presupposti.

Questo sistema può migliorare la qualità dei beni e servizi commercializzati, attraverso una più stretta collaborazione, aumentando la velocità di produzione e, contestualmente,  eliminando le scorte.

L'eliminazione delle scorte, che riduce sensibilmente i capitali investiti, sono da addebitare alla natura interattiva del mezzo tecnologico.

Possibilità da parte dell'azienda di poter offrire condizioni contrattuali personalizzate, in modo automatico e con riduzione dei costi derivanti dalla gestione degli stessi.

L'azienda è in grado di fornire cataloghi aggiornati dei propri prodotti e servizi in tempi rapidissimi e senza le gravose spese di stampa e distribuzione.

 1.3     Infrastrutture di accesso e di connessione

 

Premessa

 

Le reti di telecomunicazioni si avvalgono di tre categorie di strumentazione, di cui: una per inviare e ricevere dati (terminali), un'altra per lo smistamento degli stessi dati tra i diversi terminali (commutatori), ed infine l'ultima, consente il trasferimento tra i dispositivi di smistamento ed i terminali di invio e ricezione dei dati (cavi, ed altre infrastrutture di connessione).

Pertanto, le reti costituiscono il prodotto di tre apporti, spesso svolti da soggetti diversi, che sono: la costruzione dei componenti necessari alla realizzazione di una rete (cavi, centraline, commutatori, ecc.), l'installazione di questi componenti e delle relative connessioni e la gestione di questi impianti (la rete). In quest'ultimo apporto è da inserirsi l'offerta agli utenti dei servizi di rete: connessione, utilizzo e gestione del traffico d'informazioni.

Naturalmente più è estesa l'infrastruttura e più risulta ampia la zona geografica e di utenza coperta dalla rete. A determinare la capacità massima del volume di traffico, e quindi del numero di utenti che la rete è capace di connettere, sono le caratteristiche dei singoli componenti che realizzano l'infrastruttura.

Gli investimenti per la costruzione e l'installazione degli impianti sono molto elevati e dipendono proporzionalmente dall'estensione  e dalla tipologia di rete. Mentre i costi di gestione del traffico risultano di gran lunga inferiori e sono quasi esclusivamente costi fissi: Il comportamento dei gestori non può che essere quello di portare alla saturazione della rete. Maggiore è il numero degli utenti e quindi del volume di traffico e prima saranno recuperati gli investimenti effettuati. In ogni caso non è possibile sfruttare la totale capacità di rete a disposizione, perché si rende necessario mantenere un margine per fronteggiare possibili picchi del volume di traffico (anche nel caso di pochi minuti). Il sovraccarico di rete, sia generato da un accresciuto numero di utenti o dal maggiore utilizzo medio degli stessi o, infine, dal mancato rispetto dei margini da parte del gestore, provoca il degradarsi della qualità del servizio stesso. Il risultato sarà quello che alcuni utenti non riusciranno a connettersi alla rete e quelli già connessi ne vedranno rallentate tutte le sue funzionalità. Arrivati a questo stadio, l'unico rimedio possibile, per non avere un incremento del tasso di abbandono degli abbonati, è quello di un ammodernamento delle potenzialità di rete, e quindi, di investire nuovamente sull'infrastruttura.

Il tasso di abbandono dipende da vari fattori: il prezzo di abbonamento, la qualità del servizio e la possibilità di alternative, cioè di rivolgersi ad un altro operatore concorrente. La difficoltà nel trasferimento ad un altro gestore è influenzata dagli switching cost che, oltre al nuovo abbonamento di allacciamento, si incrementano di ulteriori fastidi, non sempre quantificabili monetariamente: nuovo numero di utenza telefonica, che comporta la conseguente ristampa di biglietti da visita e dell'altra documentazione, nonché la comunicazione a parenti ed amici dell'avvenuto cambiamento(22).

Il valore del servizio offerto dall'operatore dipende dal numero di utenti collegati in rete, ed è in base a questa caratteristica, definita esternalità di rete, che gli utenti sono più o meno disponibili ad abbandonarla. Il valore della rete aumenta, per gli utenti, in funzione di quante persone si possono raggiungere nella connessione: insomma più è grande il numero di utenti e più ne possono raggiungere.

Le reti di dimensione maggiore concedono l'interconnessione a quelle minori solo dietro pagamento, in quanto il vantaggio è di gran lunga maggiore per queste ultime.

La connessione ad Internet è gestita dagli operatori di telecomunicazione nazionali e può essere diviso in due segmenti di mercato: segmento delle reti di accesso e segmento delle reti di trasferimento.

Il segmento delle reti di accesso è costituito dalle infrastrutture che collegano gli utenti agli host  degli Internet Service Provider (ISP).

Mentre il segmento delle reti di trasferimento concerne le infrastrutture  di collegamento tra gli ISP ed i National Backbone Operator (NBO).

Naturalmente i due tipi di infrastrutture si differenziano per la loro diversa capacità di trasporto dati.

 

 

Reti di accesso

Le reti di accesso sono, in genere, costituite dalle reti di telecomunicazione: telefoniche, televisive via cavo e satellite. Si tratta di infrastrutture nate per esigenze specifiche, quali la televisione e la telefonia, che attraverso modem o adattatori realizzano, sullo stesso supporto, la trasmissione dati e quindi la connessione ad Internet.

Naturalmente il diverso supporto influisce sulla qualità del servizio, come la capacità della rete, la velocità di trasmissione dati, che sul lato economico si caratterizzano dalla differenza di prezzo. Le reti telefoniche possono essere di due tipi: fisse o mobili. Per le reti di accesso ad Internet tramite la telefonia fissa si hanno, attualmente, tre tipi di connessione: le reti tradizionali, denominate Plain Old Telephone Service (POTS), le reti Integrated Services Digital Network (ISDN) e le reti Asymmetric Digital Subscriber Line (ASDL).

 

Le reti POTS sono le più diffuse, e sono costituite dal doppino telefonico con cui è collegato il nostro apparecchio telefonico in casa o in ufficio.

La trasmissione dei segnali su queste reti era, ed è, di tipo analogico, mentre la trasmissione dati su Internet necessita di segnali digitali. Per la risoluzione del problema è stato introdotto un apparato di conversione denominato MODEM, con una capacità di trasferimento che, a tutt'oggi, non supera i 56 Kbps.

 

Le reti ISDN, invece, sono state costruite appositamente per la trasmissione dati, e possono offrire due tipi di servizio, uno denominato Basic Rate Interface (BRI) e l'altro Primary Rate interface (PRI). Le due tipologie si differenziano per il numero di canali destinati alla trasmissione dati che, tra l'altro, determina una diversa velocità di trasporto di segnali, che in ogni caso è superiore a quella di tipo POTS.

Per l'utilizzo di queste reti è necessaria l'installazione di un dispositivo (Network Terminator- NT) sia presso l'utente che nella centrale telefonica di connessione. I tradizionali apparecchi telefonici non sono adatti  per i segnali digitali e quindi devono essere sostituiti o resi compatibili attraverso un adattatore. Comunque anche i computer, pur funzionando con segnali digitali, necessitano del collegamento ad un adattatore, in quanto non sono in grado di gestire la scansione dei diversi canali ISDN.

 

L'ADSL come architettura  di rete è molto simile all'ISDN: anche qui si richiede l'applicazione di uno splitter, collocato sia presso l'utilizzatore, che nella centrale telefonica ad esso collegato. Gli apparecchi telefonici non necessitano di adattatore, perché la connessione di rete ADSL, a differenza dell'ISDN, riconosce i segnali analogici. Mentre per i computer è necessario un apposito apparato per la connessione.

Le reti ADSL hanno una capacità di trasmissione che va da 1,544 a 8,448 Mbps, a seconda della lunghezza fisica della linea, che comunque non deve superare i 5,5 Km.

L'accesso ad Internet attraverso le reti televisive via cavo richiedono dall'operatore l'assegnazione di due canali televisivi, uno per la trasmissione dei segnali e l'altro per la ricezione degli stessi. Per il collegamento è indispensabile l'installazione presso l'utente di un dispositivo, denominato Cable splitter, che riesca a separare i segnali di uscita da quelli di ingresso. La capacità di trasporto dati è molto elevata, potendo raggiungere i 27 Mbps, ma tende a decrescere con l'aumento del traffico sulla rete(23).

I satelliti geostazionari, posizionati ad un'altezza di circa 40 km, attraverso la sincronizzazione tra la velocità del satellite e quella del globo terrestre è in grado di coprire una fascia di circa il 40% della terra, come se stesse fermo in quella posizione. Per questo motivo viene utilizzato nell'ambito delle telecomunicazioni ed, oggi, anche per il collegamento ad Internet dell'utenza residenziale.

E' una tecnologia ibrida, che utilizza il satellite ed i tradizionali MODEM: i dati trasmessi dall'utente viaggiano attraverso le consuete reti, mentre i dati ricevuti dallo stesso sono irraggiati dal satellite. Le informazioni ricevute dall'utente, ad una velocità massima di 300 Kbps, vengono captate attraverso un'antenna satellitare(24).

Non tutti gli utenti possono scegliere il tipo di collegamento più adatto alle proprie esigenze, dipendendo dalla disponibilità fisica della rete nel territorio. Le zone più densamente popolate, come quelle urbane, sono più appetibili per i gestori di reti, e , pertanto, sono più facilmente servite.

 

Reti di trasferimento

Le reti di trasferimento sono generalmente  formate da linee dedicate al trasporto dati tra punti determinati. Le linee possono essere costruite in vari modi, che vanno dal doppino telefonico, ai cavi coassiali, fino alle fibre ottiche.

A seconda dei materiali con cui sono formate le reti, si possono classificare in reti a bassa o ad elevata capacità di trasmissione.

Quelle costruite con il doppino di rame  o da cavi coassiali sono considerate a bassa capacità: sono reti di tipo T-carrie negli Stati Uniti e di tipo E-carrier in Europa. Nell'ambito dell'infrastruttura costituiscono il primo tratto, collegando, generalmente, gli ISP e le reti regionali o nazionali. Possono anche essere usate come reti di accesso per imprese con grandi volumi di traffico.

Le reti ad alta capacità sono generalmente costruite in fibre ottiche e sono Synchronous Optical Network (SONET), cioè basate sullo standard Optical Carrier (OC), negli Stati Uniti, e quello SDH in ambito internazionale.

Le reti ad elevata capacità sono utilizzate per formare le dorsali di Internet ed i collegamenti tra reti internazionali: sono gestite dagli operatori telefonici (PTO).

La crescita della domanda nello sviluppo delle reti ha generato due mercati: uno relativo alla costruzione delle infrastrutture e l'altro al commercio delle capacità delle reti (Telecommunication Capacity Market - TCM).

I prezzi dipendono dal tipo di accesso fornito, dalla distanza delle connessioni e dalla capacità nelle diverse aree geografiche.

Nel TCM, l'offerta può venire dagli stessi costruttori o dai PTO, mentre la domanda, prevalentemente, da ISP e NBO che operano nel mercato dell'accesso. Inoltre, si è formato un mercato di intermediari che fanno da  punto d'incontro tra domanda e l'offerta.


1.4      l’e-business

 

e-business e Web hosting/housing

 

 

Principalmente due sono i segmenti di mercato dei servizi di accesso ad Internet: dettaglio ed ingrosso. Nel segmento al dettaglio, la domanda è rappresentata dagli utenti finali: consumatori, piccole e medie imprese. L'offerta è rappresentata dagli ISP, che garantiscono la connessione alle reti di accesso.

Il segmento di mercato all'ingrosso ha come domanda quella degli ISP, che costituiscono i rivenditori del servizio di accesso, e quella delle grandi imprese, che se pur come utenti finali, necessitano di grandi capacità di trasmissione dati e di molti accessi alla Rete. L'offerta del segmento all'ingrosso è di appannaggio degli NBO che realizzano la connessione alle reti di trasferimento. Può accadere, comunque, che alcuni operatori siano presenti su entrambi i fronti (all'ingrosso e al dettaglio).

Il  mercato dei servizi di accesso al dettaglio è rivolto ai consumatori finali, ai quali gli ISP detti anche Internet Access Provider (IAP), forniscono il servizio di accesso dietro pagamento di un abbonamento mensile. L'abbonamento può essere di due tipi, a seconda della durata della connessione: limitato ad un certo numero di ore di collegamento e illimitato nelle 24 ore per tutto il periodo contrattuale.

Gli ISP sono dotati di un certo numero di punti di accesso (POP) in determinate zone del territorio, che normalmente coincidono con i distretti telefonici, ed a cui gli utenti possono accedere attraverso le tradizionali linee telefoniche. I punti di accesso sono connessi, attraverso reti di trasferimento a bassa capacità, a dei punti di scambio locali o regionali (HUB), che permettono la raccolta e lo smistamento dei flussi di dati.

I POP hanno bisogno di una grande quantità di componenti hardware e software capaci di collegare fisicamente, ma anche di gestire, il traffico tra gli utenti e le reti di trasferimento.

L'ISP che ha necessità di nuovi punti di accesso, in certe aree geografiche, ha due possibilità: costruirsi un POP in quell'area o prenderne in affitto uno di proprietà di un NBO. La convenienza dell'una o dell'altra soluzione dipende: dal numero  di utenti che contemporaneamente si desidera collegare e dal tipo di connessione voluta.  Con il fattore di contemporaneità, si determina il tempo di attesa medio necessario alla connessione degli utenti. Mentre la tipologia di connessione, inquadra il tipo di segmento che si vuole affrontare: connessioni ad alta velocità per le imprese, connessioni a bassa velocità per le famiglie.

L'aumento dell'utenza  e della possibilità di affitto dei POP ha diminuito i costi d'ingresso nel settore e, al contempo, aumentato la concorrenza.

La concorrenza si gioca non solo sul prezzo, ma soprattutto sulla qualità e varietà dei servizi offerti.

L'elevata concorrenza, oggi, ha portato all'eliminazione di ogni forma di abbonamento, cosicché  i ricavi sono diventati indiretti: ripartizione delle tariffe telefoniche, vendita di spazi pubblicitari.

Agli ISP ora restano tre scelte strategiche: la copertura, sia in senso geografico che di tipologia di utenza (consumatori o imprese); la qualità e varietà dei servizi offerti; l'accesso al mercato con POP di proprietà o in affitto.

Il business si è ripartito in due grossi segmenti, quello rivolto ai consumatori e quello rivolto alle imprese. Nel primo, alcuni ISP forniscono, oltre l'accesso ad Internet, anche una certa quantità di servizi aggiuntivi (es. Web hosting). Nel secondo, quello rivolto alle imprese, è fondamentale una copertura nazionale e connessioni ad alta velocità.(25)

 

Web hosting

Il mercato dei servizi di web hosting è costituito dagli ISP e NBO, dal lato dell'offerta, mentre dalle imprese e consumatori, dal lato della domanda.

Il servizio nasce per rendere pubblico in Rete uno o più siti Web. Rappresenta una fornitura di una data quantità di spazio di memoria di disco fisso su un server, presso un ISP o NBO, in cui l'utente può depositare i contenuti del  proprio sito Internet.

Esistono varie tipologie di web hosting  che dipendono da due caratteristiche: la condivisione del server e il nome del dominio del sito.

La prima caratteristica ci indica se il server è condiviso fra più utenti o è dedicato ad un solo sito. La differenza di costo notevole, rende conveniente la condivisione per un consumatore finale, mentre l'esclusività (server dedicato) è privilegio delle aziende.

Le aziende hanno delle necessità diverse dal consumatore: producono un traffico più elevato di visitatori, hanno una gran mole di contenuti da inserire e un bisogno più elevato di sicurezza informatica.

Il nome del dominio Internet può essere relativo all'host, ISP o NBO, oppure  di proprietà dell'utente. Anche in questo caso la seconda soluzione, più costosa e con maggiori gadget, è preferita dalle imprese.

Il servizio di web hosting permette all'utente di inserire i propri file sul server attraverso un semplice upload  con FTP

Naturalmente a seconda di quello che si deve realizzare si avrà bisogno di piattaforme differenti e soluzioni particolari, che permettano di inserire database, straming audio e/o video, caselle mail e quant'altro.

Le caratteristiche salienti per tale servizio sono: la larghezza di banda, il numero di siti presenti sullo stesso server, la presenza del sito nei locali del fornitore (e non in housing altrimenti i tempi di risoluzione di eventuali problemi si estenderanno notevolmente), la possibilità di upgrade, di backup giornaliero, la registrazione del dominio, un servizio di statistiche, un competente servizio tecnico, la possibilità di effettuare alcuni giorni di prova, ed ovviamente, il prezzo.

L'hosting  può essere una valida base di partenza, che successivamente, potrà benissimo tramutarsi nell'acquisizione di un servizio di housing. (26)

 

Housing

I servizi di housing vengono (come nell'hosting) utilizzati per rendere visibili i siti Internet, attraverso l'acquisto o l'affitto di server da parte dei clienti, ma vengono fisicamente allocati presso gli ISP o NBO che ne garantiscono il collegamento.

Il Provider collegherà il server, di proprietà del cliente, alla sua rete locale o direttamente ad Internet, tramite linea dedicata. Inoltre, provvederà a che il server resti acceso 24 ore  su 24, garantendo il regolare funzionamento dei propri apparati e collegandolo ad un gruppo di continuità (sistema di batterie che supplisce ad eventuali sbalzi o interruzioni della rete elettrica).

I servizi base offerti dai Provider sono essenzialmente due: accesso alla Rete con linea dedicata e collegamento ad un gruppo di continuità. Ulteriori servizi costituiscono un plus, rispetto al servizio base, e vengono pagati di conseguenza.

Comunque sono molto apprezzati i servizi che riguardano l'installazione del software sulle macchine, il backup, la registrazione del dominio, i sistemi di sicurezza software e gli interventi tecnici sia hardware che software. Il provider, se non espressamente autorizzato, non potrà intervenire su eventuali guasti ai server: si rende quindi necessario, in fase di contrattazione, prevedere il collegamento di un pannello di controllo presso la sede dell'utente. Se, infine, l'utente non stipula nessun contratto per  la fornitura del servizio assistenza, è fondamentale la vicinanza alla sede del Provider.

Il costo maggiore del servizio di housing sono le linee dedicate: vengono infatti calibrate in funzione del traffico corrispondente ai server utilizzati.

Il servizio housing è rivolto ad un pubblico con buone potenzialità di investimento e che richiede ottime caratteristiche di velocità ed affidabilità dei mezzi.(27)

1.5      Internet II

. Progetto e prospettive future della rete

 

Considerato che l'odierna struttura Internet è sostanzialmente rigida e che la crescita del volume di traffico aumenta in maniera esponenziale, si levano da più parti voci, di scienziati e tecnici, che affermano un imminente collasso della Rete. La criticità non è data dall'aumento dell'utenza, ma quanto dalla crescita dei servizi, che richiedono sempre maggiori volumi di traffico (es. la Web TV). Ogni nuovo servizio fa aumentare il volume di traffico e, nello stesso tempo, richiede sempre maggiori velocità di trasporto.

Le università e tutto il mondo scientifico hanno necessità, per le loro ricerche, di una Rete  veloce, efficiente ed affidabile. L'attuale Internet è lenta: ha una larghezza di banda esigua e poco adatta alla trasmissione di audio e video. Il grosso handicap è, comunque, la non selettività dei messaggi che transitano sulla rete: un messaggio augurale inviato con Internet, viene trattato con le stesse cautele, velocità ed affidabilità di un altro messaggio di misurazioni on-line di carattere scientifico. Questa "democraticità" della Rete, insieme alla gratuità della maggior parte dei servizi, è sicuramente una peculiarità che ne ha generato il grande successo, ma, al contempo, ne ha prodotto anche il suo limite.

L'annuncio, nell'autunno 1996, della formazione di un gruppo di lavoro, formato da quaranta università americane, per porre le basi della prossima generazione di Internet. Successivamente alle prime quaranta università se ne aggiungono rapidamente molte altre, fino a superare quota cento. Nel 1997 si viene a formare  una nuova organizzazione, denominata UCAID (University Corporation for Advanced Internet), con il compito, tra l'altro, di ideare un nuovo protocollo di comunicazione e di fungere da stimolo alla continua evoluzione dell'infrastruttura telematica per fini scientifici.

Non si tratta di una ristrutturazione tecnologica, ma di un evento radicale che cambierà anche il modello di business. Oggi la rete è unica per tutti, e qualsiasi messaggio viaggia incolonnato e senza priorità, ma attraverso reti parallele, a pagamento, si potrà avere maggiori velocità ed affidabilità. Naturalmente, chi vorrà, potrà continuare a navigare sulla vecchia rete, pressoché gratuitamente, ma chi richiederà un servizio di qualità e secondo specifiche contrattuali sarà accontentato.

Nessuno inserirà dei semafori rossi sulla Rete, ma ci saranno delle autostrade, a più corsie, con a fianco delle normali strade a corsia unica. Le prime, a pagamento, ma più veloci, di qualità e che supporteranno servizi che altrimenti sarebbero inutili con le vecchie potenzialità di Rete (mi riferisco a tutte le procedure on line di carattere medico e scientifico). La seconda strada, gratuita, ma lenta, inefficiente e, soprattutto, senza parametri di riferimento sulla sua qualità.

Le reti veloci potrebbero essere tematiche: una per la ricerca, un'altra per le aziende, un'altra ancora per le teleconferenze, per gli show televisivi, ecc.

La strategia è sempre la stessa: il mondo scientifico, insieme agli organismi governativi, progettano e realizzano la nuova infrastruttura e, successivamente, si avvia l'apertura al mercato.

Il connubio Università e azienda si è rilevato un modello vincente, che  sarà seguito anche questa volta.

L'UCAID con certezza identifica il modello di business nella qualità del servizio: l'utenza pagherà sulla sofisticatezza del servizio richiesto ed effettivamente prestato.

E' probabile che le grandi concentrazioni nazionali del mondo telematico, che oggi abbiamo tutti sotto gli occhi, domani potrebbe non esistere più, ed al suo posto potremmo scorgere la nascita di grossi network locali.

La società At&t sta già percorrendo questa direzione, fornendo servizi ad alta velocità su reti via cavo che possano un giorno decidere di  tagliare fuori i vari provider. (28)

L'Europa sta rispondendo alla realizzazione di Internet 2 attraverso il progetto GEANT. Il consorzio paneuropeo, formato da 27 reti di ricerca nazionali, sta realizzando una connessione in fibra ottica con velocità di circa 10 Gbit/sec, per lo scambio di informazioni.(29)

L'Italia sta affrontando questo tema attraverso il GARR (Gruppo per l'Armonizzazione delle Reti della Ricerca), un'organizzazione istituita dal Ministero dell'istruzione, università e ricerca scientifica, per il progetto della più avanzata rete di telecomunicazione nazionale nel campo della ricerca.

La rete di proprietà della GARR ha, recentemente, esteso una nuova connessione a 2,5 Gbit/sec alla rete  europea GEANT.(30)

Seconda parte

 

 

 

Come Internet e le nuove tecnologie informatiche e telematiche hanno trasformato ENEL.IT

 

 

2.1      Premessa

2.1.1   Breve storia di ENEL.IT

Fig. 5 - Logo Enel.it

ENEL da ente pubblico monopolista del settore elettrico, dopo quasi trent'anni dall'istituzione, con il DL n. 333 dell'11 luglio 1992, convertito nella Legge n. 359 dell'8 agosto, diventava Società per Azioni: questo sarà il primo passo verso la privatizzazione.

Il decreto attribuiva alla nuova Società, a titolo di concessione, le attività di produzione, trasmissione e distribuzione di energia elettrica, che già prima erano riservate all'Ente per legge. Azionista unico della Società, almeno momentaneamente, era il Ministero del Tesoro.

Il 19 febbraio 1999 il Consiglio dei Ministri approvava il decreto legislativo di liberalizzazione del mercato elettrico che, nel caso dell'Enel, prevedeva la separazione societaria per le attività di produzione, trasmissione, distribuzione.

 

Nel corso del 1999 è stato completato il processo di "societarizzazione", mediante il quale il Gruppo Enel ha assunto un assetto organizzativo in linea con il processo di liberalizzazione in atto.

 

Enel SpA è stata trasformata in holding industriale e le Divisioni e le Strutture di Servizio in società operative autonome, per rendere l'organizzazione più snella e focalizzata su business specifici.

 

Parallelamente alla costituzione in società autonome delle attività tipiche di Enel (produzione, trasmissione e distribuzione) sono state sviluppate nuove aree di business.

E' in questa fase che nasce e si sviluppa Enel.it, una società di Information e Telecommunication Technology (ITC), con elevate competenze ed esperienza nell'informatica, nelle telecomunicazioni e nel settore multimediale.

 

 

 

 

 

 

 

 


Fig. 5- struttura Gruppo ENEL

 

 

Anche negli anni successivi continua la riorganizzazione interna del Gruppo, con particolare riguardo alle iniziative nel campo dei servizi alle imprese e ai consumatori. L'accordo tra Enel e ICG, uno dei maggiori operatori della new economy, conferma l'attenzione alle nuove opportunità di business nell'area Internet. L'accordo con Echelon Corporation dà vigore al progetto "contatori digitali", che permetterà ad Enel non solo di offrire ai propri clienti una misura puntuale dell'energia utilizzata, con profili tariffari personalizzati e opportunità di risparmio energetico, ma anche servizi per la gestione "intelligente" e a distanza della casa e dell'ufficio.

La missione di Enel.it si rivolge alle aziende operanti nel settore della pubblica utilità, alle amministrazioni locali, alle aziende industriali e di servizi e alle piccole e medie imprese, offrendo ai suoi clienti una vasta gamma di soluzioni personalizzate. Tra le offerte vi è il supporto ai clienti in tutte le attività di realizzazione delle applicazioni, dalle singole fasi di progettazione e implementazione, alla gestione e controllo delle applicazioni, proponendo, inoltre, soluzioni informatiche d'avanguardia, e seguendo scrupolosamente la manutenzione delle infrastrutture per la gestione e il controllo di tutti i processi aziendali.

Enel.it, è in grado di  mettere a disposizione la propria esperienza nell'outsourcing di servizi di piattaforma, e nella gestione, anche per conto terzi, delle piattaforme tecnologiche e dei processi di business.

Si propone nell'offerta di soluzioni e servizi di facility management, quali web hosting e housing, nonchè gestione integrata dell'informatica distribuita (fleet management, desktop management).

Nella sicurezza informatica, Enel.it può offrire progetti, tecnologie e servizi nel campo delle infrastrutture di sicurezza a chiave pubblica per mettere in rete qualsiasi servizio richiesto dai propri clienti, con i più alti livelli di sicurezza.

Attraverso la tecnologia Application Service Provider (ASP) può offrire soluzioni di verticalizzazione aggiornate ed in continuo sviluppo sulle necessità dei vari settori.

Enel.it è in grado di fornire una vasta gamma di soluzioni e servizi nel settore Internet. L'offerta comprende la realizzazione e gestione per i propri clienti di siti Web e portali di e-services (sportelli per servizi al cittadino), di e-commerce (negozi virtuali per il commercio elettronico), di e-procurement per la gestione degli approvvigionamenti su Internet e servizi e soluzioni su piattaforma in larga banda (Web TV, formazione a distanza)

Ancora, nel settore delle soluzioni ERP, ha sviluppato competenze specifiche nell'analisi dei processi di reengineering, customizing e realizzazione di sistemi su piattaforma SAP R/3 per soddisfare le esigenze di aziende di grandi dimensioni (SAP Global), di aziende di servizi (SAP Baseline), di aziende di pubblica utilità (SAP IS/U) e di aziende di piccole e medie dimensioni mediante soluzioni in modalità ASP (Application Service Provider).

Nel contesto di liberalizzazione del mercato dei servizi di pubblica utilità, ove è indispensabile una gestione accurata delle relazioni con il cliente, Enel.it realizza sistemi nel campo del CRM (Customer Relationship Management) e Marketing strategico volti non solo alla soddisfazione dei bisogni del cliente, ma anche, e soprattutto, al miglioramento dell'efficienza dei processi di contatto, che viene espletato mediante un avanzato sistema di gestione on line, integrato con i sistemi informativi aziendali e dotato di tutti gli strumenti necessari allo svolgimento di attività di front e back office.

Enel.it sta da tempo sperimentando una piattaforma di telecomunicazione su cavo elettrico, nota come PLC (Power Line Communications), per scegliere la soluzione migliore e più adatta alla fornitura di servizi informatici ed elettronici.(31)

 

 

2.1.2                   Infrastrutture e risorse

 

Gli sforzi economici sostenuti dal Gruppo Enel nel campo delle nuove tecnologie ICT e l'esperienza maturata in grandi progetti di cambiamento, fanno oggi di Enel.it, un fornitore di soluzioni e servizi tra i più qualificati in Italia per qualsiasi operatore, privato o pubblico, che abbia in programma investimenti in nuove tecnologie Internet.

Con un approccio integrato Enel.it punta ad armonizzare le competenze professionali, l'organizzazione dei processi e gli strumenti tecnologici per assicurare ai propri clienti i migliori risultati.

La società si compone di 1500 professionisti dislocati in 8 sedi principali (Roma, Milano, Torino, Venezia, Firenze, Napoli, Cagliari, Palermo) e svariate centinaia sul territorio nazionale.

L'azienda possiede, inoltre, 3 centri di elaborazione dati con oltre 4.000 Mips e 70.000 SAPs.

Enel.it si avvale della collaborazione esterna di circa 150 consulenti nel ramo utility e 100 esperti in tecnologie web;

Ha la proprietà e la gestione di 11.000 chilometri di rete a fibre ottiche e oltre 4000 server.

Controlla e quotidianamente opera su 1200 reti locali sparse sul territorio nazionale.

Gestisce in proprio circa 50 mila stazioni di lavoro nell'ambito del Gruppo Enel.

Riesce a gestire, con i suoi impianti, circa 180 milioni di bollette, sia interne al Gruppo Enel che esterne allo stesso.

Enel.it, nel solo anno 2000, ha investito nel settore informatico una cifra che si aggira intorno ai 207 milioni di euro.

Dal suo fatturato annuo, che si aggira intorno ai 310 milioni di Euro, costituisce la quinta società di informatica nel panorama nazionale.

Con questi numeri è sicuramente una delle imprese leader del nuovo mercato.

La società si rivolge a tutti coloro che hanno come leva competitiva la gestione informatizzata di processi aziendali complessi o una clientela ampia e diffusa come le aziende di pubblica utilità, Amministrazioni locali, banche, aziende sanitarie, industriali e di servizi.(32)

2.2      L'offerta di mercato

 

2.2.1                   Soluzioni e servizi Internet

 

Enel.it realizza e gestisce "chiavi in mano" portali e siti Internet, reti Intranet ed Extranet. La possibilità di utilizzare in modo sinergico le proprie infrastrutture, permette a Enel.it di offrire una vasta gamma di servizi a condizioni particolarmente competitive: dal Web hosting e housing allo sviluppo di soluzioni per l'e-business a specifici clienti: e-commerce, e-procurement.

Enel.it offre, inoltre, tutte le attività di tutela e sicurezza informatica, tra le quali spicca lo sviluppo di una infrastruttura di tipo public key infrastructure (PKI) particolarmente innovativa, per mettere in rete senza rischi anche le aziende più grandi e articolate.

La società ha maturato una solida esperienza nel campo dei sistemi informativi di tipo ERP e nelle attività strettamente collegate all'implementazione di progetti SAP.

Particolare cura viene posta alle analisi di Business process Reengineering (riconfigurazione di processi, ridisegno delle logiche di controllo del business, definizione di progetti per accrescere le performance).

L'offerta di Enel.it prevede approcci diversificati per specifiche esigenze, basati tutti sull'implementazione del sistema informativo SAP R3: analisi delle esigenze del cliente e progettazione di un modello specifico; adeguamento del processo SAP Baseline alle specifiche esigenze del cliente; analisi di interfacce e conversione dati; gap analysis e individuazione delle possibili personalizzazioni; supporto all'avviamento; supporto per le azioni di change management; formazione.

Di particolare rilevo sono le soluzioni di SAP Global, Baseline e ASP.

L'offerta di Enel.it nel settore utility si rivolge sia alle società elettriche, sia alle aziende operanti nei settori Tlc, gas e acqua.

Per le utiliy elettriche, Enel.it fornisce sistemi di progettazione e gestione degli impianti mirati sia alla fase di generazione, sia a quella di trasmissione e distribuzione.

Per le altre aziende di servizi, Enel.it fornisce una vasta gamma di soluzioni innovative per la gestione di processi di "core business", che vanno dalla gestione del contratto con i clienti via Internet, al billing (fatturazione clienti), alla gestione della documentazione in formato elettronico.

Enel.it è in grado di gestire per conto terzi, sfruttando sinergicamente strutture operative già esistenti, piattaforme tecnologiche e processi di business.

L'offerta si estende, secondo le necessità dei clienti, dalla gestione integrata dell'informatica distribuita a servizi web hosting e housing, fino alla gestione di processi aziendali complessi, come la gestione della documentazione o la fatturazione clienti (billing) e le relative procedure contabili-amministrative.

 

 

2.2.1.4            Siti e portali

 

Nell'ambito della produzione di siti Internet, Enel.it offre contenuti che possono essere molto differenziati in riferimento a quattro dimensioni principali: assortimento dei contenuti (orizzontale o verticale), tipologia del pubblico (eterogeneo od omogeneo), mercato geografico di riferimento (locale, nazionale, internazionale), fonti di ricavo (pubblicità, e-commerce, ecc.).

I portali, intesi come siti di accesso ad Internet ove sono presenti una certa varietà di link e servizi (principalmente motori di ricerca), hanno l'obiettivo di dare una certa struttura al mondo virtuale, capace di attrarre il maggior numero di navigatori.

Anche qui l'offerta si differenzia nelle tipologie, ormai standard, di: portali di accesso, di navigazione e di portali di contenuto (tematici).

Molto richiesti dalle società multimediali sono i portali di contenuto, che attraverso la continua divulgazione sui canali off-line (radio, televisione, ecc.), ottengono accessi elevati e quindi riescono ad attirare clienti e pubblicità sulle proprie pagine web.

I portali per conseguire successo devono: essere costituiti da motori di ricerca facili da usare; avere molti contenuti e servizi utili, tra cui chat e forum, che sono in grado di creare comunità tra i naviganti; avere possibilità di personalizzazione delle offerte, che costituiscono lo strumento principe per la fidelizzazione; avere strumenti efficienti ed efficaci di marketing.

Enel.it realizza e gestisce siti e portali, oltre che su Internet, anche su reti Intranet ed Extranet.

 

 

 

2.2.1.5            e-procurement

 

 

 

Il procurement consiste nell’attività di acquisto da parte degli addetti di un’azienda di beni non legati al ciclo produttivo dell’azienda stessa (generalmente trattati dall'Ufficio Approvvigionamenti), una sorta di commercio "business to employee". Tradizionalmente questa attività veniva gestita telefonicamente, per fax. Oggi avviene  per e-mail o EDI.

Un approccio innovativo è quello dell’e-procurement: in settori ad alta concentrazione di fornitori ed elevata frammentazione dei seller i vantaggi in termini di tempo e costo per la valutazione di un’offerta molto ampia possono essere significativi.

Si tratta essenzialmente di integrare e gestire il catalogo di una serie di fornitori selezionati nell’Intranet aziendale, in modo tale che gli addetti possano effettuare direttamente da questa i loro ordini e che l’intero processo possa svolgersi sotto il controllo costante del sistema ERP (Enterprise Resource Planning) dell’impresa.

E’ quindi garantita la rispondenza degli acquisti con le politiche di procurement dell’azienda.

In tal modo è possibile migliorare l’efficienza e la rapidità del processo di procurement e mantenere centralizzate le funzioni di controllo e di audit.

Enel.it fornisce soluzioni di supporto alle attività aziendali, provvedendo alla individuazione, selezione e qualificazione dei fornitori.

L'offerta espletata tramite Internet, consentendo una riduzione drastica dei tempi di esecuzione dell'attività e, soprattutto, l'estendersi della base di fornitori da selezionare, comporta una maggiore aderenza degli acquisti ai propri bisogni.

Inoltre, garantisce anche soluzioni nella gestione dei cataloghi elettronici fornitori con le altre attività aziendali di elaborazione dati.

L'offerta prevede anche un supporto  di comunicazione personalizzata nell'espletamento di  aste e gare attraverso Internet.

Enel.it rivolge la sua attenzione ad aziende di pubblica utilità, alla Pubblica Amministrazione ed alle aziende industriali e di servizi, garantendo una diminuzione dei costi del ciclo passivo attraverso l'uso di Internet.

Le imponenti infrastrutture di proprietà possono offrire soluzioni "chiavi in mano" ai clienti, trasferendo parte dei vantaggi derivanti dalle economie di scala.

 

 

 

 

2.2.1.6            e-commerce

 

Per commercio elettronico si intende la possibilità di effettuare operazioni di acquisto di beni e servizi attraverso Internet.

Due sono le categorie di commercio, rispetto al target cui è destinato: Business to consumer (B2C) e Business to Business (B2B).

Nel B2C, i destinatari del commercio di beni e servizi sono i consumatori finali. A questa categoria appartengono i produttori e gli intermediari commerciali.

Il B2B ha, invece, come destinatari le imprese che utilizzano questi beni e/o servizi sia nei loro processi di produzione che come rivenditori degli stessi (senza valore aggiunto).

Il segmento B2B ha conosciuto uno sviluppo più recente rispetto al segmento B2C: ultimamente l'espansione di questo commercio ha visto la nascita di un vero e proprio mercato tra i vari soggetti, gli ITE (Internet Trading Exchanges), che domandano e offrono beni e servizi.

In funzione della tipologia dei soggetti che gestiscono il sito, gli ITE possono classificarsi in: imprese acquirenti (buyer managed), imprese venditrici (supplier managed) ed intermediari commerciali.

 


Fig. 6- Sito Enel.it: www.enel.it/it/enel_it

 

Enel.it offre soluzioni a qualsiasi problematica di commercio elettronico per permettere ad aziende medie e grandi di svolgere al meglio le proprie attività di business to business.

Il target preferito è quello delle aziende industriali e di servizi, Pubblica Amministrazione, aziende municipalizzate, nonché i settori bancario ed assicurativo.

La società ha sviluppato già con successo, all'interno del Gruppo, le proprie potenzialità, realizzando: programmi che permettano lo scambio di informazioni con i clienti tramite Internet; software per l'Intranet dedicato alla gestione delle richieste dei clienti.

E' stata prevista una successiva implementazione per l'integrazione di queste applicazioni con il sistema di Sales Force Automation. Per il funzionamento sarà necessario equipaggiare una stazione collegata ad Internet con un browser. Saranno definite diverse tipologie di utilizzatori, con differenti gradi di sicurezza nella registrazione, nonché accessi differenziati sia come visualizzazione che come percorsi Web.

 

 

2.2.2   Soluzioni per le aziende

 

SAP è un software gestionale integrato che consente di informatizzare l'intera organizzazione di un'azienda.

E' costituto di moduli standard che possono essere configurati (personalizzati e adattati a seconda dell'organizzazione aziendale in cui vengono utilizzati) e collegati tra loro. All'interno dell'ambiente SAP è disponibile un linguaggio per lo sviluppo dei componenti software necessari per integrare SAP ad altri programmi di gestione.

Il costo elevato che devono affrontare le imprese per l'adozione di nuove soluzioni e per adeguare l’infrastruttura tecnologica possono essere un ostacolo significativo per l'adeguamento all’Internet economy.

Le soluzioni basate sulla piattaforma SAP ed erogate in modalità hosting risolvono questi problemi, consentendo adeguamenti rapidi ed economicamente convenienti.

Ad Enel.it è affidata l'implementazione del sistema informativo SAP R3 nelle società del Gruppo Enel. Si tratta di uno dei principali programmi SAP europei, con più di 8500 utenti e con un team di oltre 200 professionisti. In particolare Enel.it ha sviluppato:

. soluzioni verticali per il Core Business (impianti di produzione e reti di trasmissione di energia elettrica) per assicurare una copertura completa delle attività gestionali e operative;

. soluzioni integrate per la telelettura ed il billing (che combinano SAP con soluzioni specifiche di Enel.it);

. soluzioni BaseLine per aziende di servizio di media dimensione realizzate in ottica "lean implementation";

. soluzioni infrastrutturali: gestione risorse umane e finanza integrata.

I progetti sono stati realizzati a partire da templates verticali predefiniti, che combinano il Business Process Reengineering con l'information Technology ed il Change Management (comunicazione, formazione, allineamento organizzativo e ridefinizione delle procedure); in particolare sono stati esaminati e considerati tutti gli aspetti tecnologici e infrastrutturali (software, hardware, network) per un'architettura che supporti il processo di cambiamento, e sono stati, inoltre, attuati dei percorsi di Change Management e formazione per individuare, governare e gestire, assieme al cliente, cambiamenti tecnologici ed organizzativi.

I progetti sono stati realizzati in modo da assicurare: riconfigurazione dei processi guidata dalle logiche di SAP (Reengineering SAP driven) per allineare i processi con quelli migliori già praticati in ambito internazionale; ridisegno delle logiche di controllo del business, per assicurare una perfetta aderenza alle nuove esigenze del management e far fronte all'evoluzione del mercato; progetto tecnologico accurato in grado di assicurare un esercizio delle soluzioni SAP caratterizzato da performance elevate, qualità e coerenza dei flussi informativi, sicurezza; interventi di Change Management atti a rendere concreti nell'organizzazione i cambiamenti previsti dall'introduzione di SAP R3.

Nell'implementazione del progetto SAP Baseline, Enel.it ha sfruttato la metodologia ASAP (Accelerated SAP) che consente una notevole riduzione dei tempi di raggiungimento degli obiettivi ed ha condotto un'analisi dei processi per l'individuazione delle opportunità di cambiamento, seguito da un processo di valutazione dei costi-benefici del cambiamento stesso.

Particolare attenzione è inoltre stata posta alle modalità operative, ai cambiamenti delle modalità attuali ed agli impatti sull'organizzazione, alla gestione delle priorità, oltre che ai cambiamenti tecnologici.

Le principali attività in questo senso sono state: il presidio della coerenza tra ruoli, responsabilità e nuovi processi, l'adeguamento delle competenze delle persone coinvolte, l'attivazione di nuovi modelli dei processi, l'estensione della cultura del cambiamento e la garanzia di una adeguata comunicazione a sostegno del programma.

Le chiavi di successo per le attività svolte da Enel.it sono state: partecipazione attiva del Top management; processi decisionali tempestivi; motivazione e coinvolgimento degli utenti chiave;

implementazione SAP driven; utilizzo di funzionalità standard SAP; modifiche al software standard SAP solo in casi limitati a seguito di una puntuale analisi costi-benefici; utilizzo della metodologia ASAP.

 

 

 SAP global

 

Il più rilevante progetto SAP Global avviato da Enel.it, in termini di impegno economico e numero di risorse coinvolte, è quello che vede congiuntamente interessate le società di produzione di energia elettrica  (Enel Produzione, Erga, Edison, Endesa, Interpower) e Terna S.p.A., responsabile dell'esercizio e manutenzione della rete di trasmissione nazionale.

La soluzione SAP Global verrà utilizzata dalle società per supportare la gestione di quasi tutti i loro processi: la totalità di quelli cosiddetti "trasversali" o "infrastrutturali" (amministrazione, finanza, pianificazione e controllo, approvvigionamenti, gestione delle risorse umane) e buona parte di quelli cosiddetti "verticali" o di Core business (programmazione lavori, manutenzione, logistica materiali).

Da parte Enel.it si tratta di una implementazione SAP di assoluto rilievo: nella European Conference di Deloitte Consulting questo progetto è stato indicato come il più significativo del 1999 nel settore energia a livello europeo.

In particolare, il numero di utenti in via di formazione costituisce un record continentale, e anche la rapidità richiesta dalle singole imprese è stata notevole.

Enel.it ha progettato un percorso di training e supporto degli utenti sofisticato, che fa ricorso a vari strumenti quali CD ROM introduttivi, formazione sui processi e sul sistema anche presso le sedi di lavoro e supporto finale grazie ad una capillare rete di tutor appositamente preparati.

 

 

. SAP baseline

 

Le soluzioni offerte da Enel.it combinano il Business Process Reengineering  con l'Information Technology ed il Change Management con una copertura di tutte le attività realizzative, in particolare: studi di fattibilità; reengineering dei processi guidato dalle logiche SAP in modo da assicurare l'allineamento dei processi con i migliori praticati in campo internazionale; disegno del modello di controllo del business per assicurare una perfetta aderenza alle nuove esigenze del management e per far fronte all'evoluzione del mercato; progettazione e realizzazione dell'infrastruttura tecnologica in grado di assicurare un esercizio delle soluzioni SAP caratterizzato da performance elevate, qualità e coerenza dei flussi informativi, sicurezza; gestione dell'infrastruttura tecnologica: amministrazione e manutenzione del sistema; implementazioni, conversioni, report, interfacce e importazione dati; interventi di Change Management su comunicazione, formazione, organizzazione e ridefinizione delle procedure, atti a rendere concreti nell'organizzazione i cambiamenti previsti dall'introduzione di SAP R3.

I progetti sono realizzati in modalità sofisticate di Project Planning e Management, integrando la metodologia ASAP con il controllo delle attività di reengineering e Change Management, della gestione dei rischi e delle varianti di progetto ed un approccio più approfondito degli aspetti tipologici.

 

2.2.2       Soluzioni per le utilities

 

Enel.it dispone di molteplici soluzioni per utilities e aziende di servizi, tra cui: uno sportello integrato multiservizi basato su tecnologie Web; billing integrato con la telelettura, che automatizza il calcolo e la fatturazione fino alla stampa della fattura e all'inoltro via posta elettronica; CAD e modellistica numerica tridimensionale per la progettazione; cartografia integrata con i sistemi di progettazione; gestione della documentazione; applicazioni specifiche per la gestione automatizzata dei disegni e dei documenti tecnici e per l'archiviazione elettronica della corrispondenza; gestione di impianti di produzione di energia elettrica, sia termici che idrici; sistemi per la gestione dei combustibili dei gruppi termoelettrici; sistemi per la programmazione e la gestione degli impianti di generazione; sistemi per il controllo automatico delle dighe e gestione dei dati e dei documenti relativi alle opere di sbarramento; pianificazione, progettazione e gestione delle reti, con particolare riferimento a quelle elettriche , idriche, telefoniche e del gas; controllo termo-economico degli impianti di produzione attraverso applicazioni software per il calcolo dei consumi specifici e del bilancio termico dei singoli gruppi.

 

 

.. Billing e SAP IS-U

 

Enel.it ha sviluppato una nuova soluzione tecnologica per la telelettura e fatturazione dei grandi clienti di Enel Trade, società del Gruppo che opera nel libero mercato dei clienti idonei. E' inoltre adottata per la telelettura e la fatturazione dei consumi e dei servizi di vettoriamento dell'energia elettrica, da Enel Distribuzione, nonché disponibile per i grandi clienti vincolati.

Il progetto elaborato per Enel Trade si avvale di un servizio di misura, gestito da Enel Distribuzione e basato su di un sottosistema di acquisizione letture (Automatic Meter Reading) capace di leggere, via trasmissione GSM, le curve di carico al quarto d'ora, rese disponibili da nuovi misuratori statici, e fornisce le curve rilevate al sottosistema di trattamento lettura di Enel Trade (Energy Data Management). Il sistema, progettato e realizzato interamente da Enel.it, elabora le curve di carico in relazione ai parametri contrattuali e invia le quantità calcolate al sottosistema di gestione del cliente e della fatturazione. Tutta questa complessa architettura software e hardware è basata sul prodotto SAP I-SU (Industry Solution Utility), che gestisce gli ordini di lettura, calcola gli addebiti e accrediti, prepara tutti i dati necessari per la predisposizione e stampa della fattura.

E' stata anche realizzata un'applicazione su Web che consente l'instaurazione di un rapporto realmente innovativo col cliente, che può ricevere via Internet informazioni aggiornate sui suoi consumi nonché servizi di consulenza on line che gli consentono di raffrontare i suoi impegni con i relativi consumi e quindi di ottimizzare il contratto di fornitura.

2.2.3       Outsourcing

 

 

Enel.it è in grado di gestire per conto terzi, sfruttando sinergicamente strutture operative già esistenti, piattaforme tecnologiche e processi di business. L'offerta si estende, secondo le necessità dei clienti, dalla gestione integrata dell'informatica distribuita a servizi di facility management (web hosting e housing), fino alla gestione di processi aziendali complessi, come la gestione della documentazione o la fatturazione clienti e le relative procedure contabili-amministrative.

 

 

.. Facility management

 

Enel.it offre capacità elaborativa e hosting attraverso i tre centri di elaborazione dati a Roma, Milano e Napoli con oltre 1.700 metri quadrati di spazio, attrezzati per garantire continuità elettrica, condizionamento dedicato, impianti di rilevazione fumo e spegnimento incendi, controllo accessi.

La capacità di tali centri per la gestione delle principali applicazioni gestionali (amministrazione e finanza, fatturazione, magazzini, gestione del personale, ed altro …) si basa su alcuni dei seguenti sistemi: architettura IBM S/390, con 5 sistemi per oltre 5.000 MIPS, oltre 18 Terabyte di dati su dischi magnetici, 12 sistemi di archiviazione ottica per 2,5 Terabyte di dati e 19 sistemi robotizzati a cartucce magnetiche per 100 Terabyte di dati; sistemi SAP, con oltre 20 sistemi UNIX per circa 70.000 transazioni SAP al secondo (SAPS), oltre 10 Terabyte di dati su dischi magnetici, 3 sistemi robotizzati a cartucce magnetiche per 60 Terabyte di dati per la gestione delle principali applicazioni gestionali (amministrazione e finanza, fatturazione, magazzini, gestione del personale); enterprise server UNIX, 3 sistemi UNIX per 4.000 operazioni al secondo, oltre 3 Terabyte di dati su dischi magnetici per la gestione di applicazioni Data Ware House e applicazioni clienti; I-NET e posta elettronica, con oltre 150 server NT, circa 30 Web; server logici con oltre 3.000.000 di accessi al giorno, diversi sistemi di firewall ridondanti e oltre 50.000 utenti Intranet e posta per la gestione di applicazioni Intranet e/o extranet, teledidattica.

 

.. Informatica distribuita

 

Nell'ambito dell'informatica distribuita, Enel.it, è capace di offrire: la fornitura dell'hardware, con possibilità di rinnovo pianificato e upgrade flessibile della base installata comprensiva di staging, trasporto consegna ed installazione; la gestione del ciclo logistico interamente via Web, e che va dalla richiesta di beni e servizi fino alla completa erogazione degli stessi verso i clienti; la fornitura e l'installazione del software di base e di ambiente in grado di assicurarne la standardizzazione e una più facile riconfigurazione delle stazioni di lavoro; l'attivazione di postazioni utente comprendente i servizi di staging, trasporto, consegna ed installazione; la manutenzione hardware e software; la disponibilità di un servizio di Call Center informatico, mediante sistema integrato di call management per la risoluzione dei problemi, con accesso tramite numero verde; la possibilità via Web Call Center di gestire automaticamente le richieste di abilitazione agli ambienti del sistema informativo aziendale; il servizio di assistenza sul posto; la possibilità di ricezione (da uno o più enti identificati nella fase di attivazione) del software delivery, della lista di distribuzione e delle relative tempistiche; l'archiviazione nelle librerie software; la compilazione della lista di distribuzione verso i sistemi di test del cliente, con verifica congiunta del corretto risultato delle operazioni ed eventuale roll-back nel caso di errori; la produzione dei report relativi agli esiti ed alle date delle operazioni; la gestione dell'inventario di apparecchiature.

 

 

.. Speedpost

 

Speedpost è una struttura molto flessibile e affidabile che garantisce, attraverso la grande esperienza acquisita nell'ambito del Gruppo Enel, un servizio di elevate qualità. I servizi di cui si occupa sono: la gestione delle lettere, stampe non periodiche, depliant, estratti conto, raccomandate, inserti e fatture.

Inoltre, con l'ausilio del partner Xerox, garantisce stampe di alta qualità.

Gli stampati possono essere ricevuti e recapitati in ogni modalità e con qualsiasi formato: sarà compito della struttura di elaborarli, stamparli, imbustarli e consegnarli direttamente ai destinatari finali, oppure alle Poste Italiane.

Enel.it, con questo servizio si rivolge ad aziende industriali e di servizi, ad aziende municipalizzate, alla Pubblica Amministrazione ed ai settori bancario e assicurativo.

La struttura di Speedpost gode di elevate economie di scala che ne rendono evidenti i vantaggi in termini di costi, ma con una gestione flessibile, e l'ausilio dell'outsourcing, garantisce servizi celeri ed allo stesso tempo ottimi.

Tutto il materiale stampato ed inviato è in alta risoluzione (600 dpi) e può essere personalizzato direttamente dal cliente (utilizzo della carta intestata del cliente, di modulari, ecc…).

Enel.it attualmente gestisce più di un milione di invii giornalieri, attraverso tre centri di elaborazione e stampa principali, ed altri secondari dislocati strategicamente sul territorio nazionale.

2.3      l'esperienza nel settore

 

 

2.3.1       Telemedicina

 

e-care è il servizio di telemedicina che Enel.it ha progettato e realizzato per Q-Channel: società partecipata oltre che dalla stessa Enel.it, anche da Fimat Media & Comunicazione, da Metis (società controllata dalla FIMMG - Associazione dei medici di base), da Banca Popolare del Commercio e dell'Industria, da On Banca.

L'obiettivo della società è quello di migliorare la qualità e l'affidabilità del Servizio Sanitario Nazionale attraverso l'uso di tecnologie avanzate nel campo della multimedialità e soprattutto di Internet.

Lo studio dei medici di base aderenti alla FIMMG (circa 30.000) è infatti attrezzato con un'antenna parabolica per trasmissioni criptate, a circuito chiuso, via satellite che trasmette su un monitor-espositore collocato in sala di attesa, un magazine quotidiano sui temi della prevenzione, educazione sanitaria, benessere e qualità della vita.

Il medico ha inoltre a disposizione un personal computer dell'ultima generazione per la propria scrivania.

Il collegamento in rete dei medici di famiglia permette di realizzare in tempo reale ricerche e studi della cui fattibilità, riservatezza e serietà si fa garante direttamente la FIMMG.

 

 

2.3.2       Management reporting

 

 

Una delle più significative esperienze di Enel.it è il progetto di Management Reporting realizzato per dotare la Holding del Gruppo di una soluzione a supporto del consolidato civilistico e del reporting gestionale.

L'obiettivo era quello di consentire una visione unica e integrata delle informazioni economico-finanziarie presenti nei molteplici sistemi contabili del Gruppo e distribuite a livello territoriale.

La piattaforma applicativa realizzata da Enel.it è stata ottimizzata su tre principali aree applicative:

-         bilancio consolidato: il prodotto realizzato permette, attraverso l'individuazione di regole, modelli e parametri, di ottenere il bilancio consolidato per la Holding del Gruppo secondo i dettami della VII direttiva CEE (recepita dalla legislazione nazionale);

-         reporting gestionale: il software prodotto permette, tramite la definizione di modelli di controllo, di analizzare i risultati economici e indicatori di performance, di interesse strategico, sia di Gruppo, sia di singole società;

-         supporto alle decisioni: disegnato e implementato per fornire informazioni al top management, può, mediante indici sintetici, generati da indicatori significativi elaborati sulla base dei dati presenti nel sistema, analisi di tipo conoscitivo e anche strategico. La soluzione, realizzata utilizzando un data base multidimensionale, consente inoltre di prendere decisioni tempestive ed efficaci per la pianificazione, la direzione ed il controllo del Gruppo.

Con la realizzazione di questa soluzione Enel.it ha dotato il Gruppo di uno strumento integrato a supporto dei processi di budgeting, reporting gestionale e decisionale.

 

 

 

2.3.3       Trading

 

 

Enel.it ha progettato e realizzato, all'interno del Gruppo Enel, le Trading room per i mercati della finanza e dei combustibili e ha in corso di realizzazione le sale di negoziazione per il nascente mercato libero dell'energia.

Il progetto si concretizza in Trading room che consentono di: integrare i dati aziendali con i dati di mercato; informare in tempo reale gli utenti sulla situazione dei mercati; visualizzare tutte le informazioni su un unico desktop; permettere il deal capture e il position keeping sia sul fisco sia sul finanziario e l'integrazione del front-office  con gli altri processi aziendali; offrire strumenti di Global Risk Management.

L'infrastruttura scelta è basata su sistemi Reuters, mentre i sistemi applicativi sono stati scelti sulla base delle esigenze specifiche dei mercati di applicazione.

 

 

 

2.3.4       Aste e gare

 

 

La soluzione progettata e realizzata da Enel.it per la gestione aste e gare delle società Enelpower e Enel Distribuzione è un esempio eccellente di competenze acquisite a supporto del processo complessivo di negoziazione di un cliente.

Si tratta di una piattaforma acquisita e integrata all'interno dell'architettura complessiva definita per il servizio di e-procurement e consente di svolgere le seguenti attività: comunicare e interagire con i fornitori sui piani delle gare; comunicare e omogeneizzare i requisiti per l'esecuzione della gara (specifiche tecniche); fissare parametri su cui basare l'identificazione della migliore offerta; lanciare ed eseguire aste e gare on line; gestire in modo dinamico la fase di negoziazione; perfezionare l'aggiudicazione.

La piattaforma gestisce diverse tipologie di aste e gare sia nel caso che si operi come venditori (dirette), sia come acquirenti (inverse): con offerte al rialzo o al ribasso, decremento o incremento di un prezzo base fissato, offerte segrete o pubbliche, aggiudicazione automatica o manuale.

Per ogni tipologia di asta è possibile impostare una serie di parametri caratteristici che ne regolano lo svolgimento: ad esempio incremento o decremento minimo, partizionamento in lotti, offerte sulle singole quantità, assegnazione di sconti.

Il sistema è in grado di fornire informazioni in tempo reale sullo stato delle offerte ai partecipanti all'asta, via Web, mail o SMS.

 

 

 

2.3.5       Piattaforma Microsoft

 

 

Nell'ambito della progettazione e gestione di sistemi di messaggistica e Groupware, Enel.it può essere considerato un fornitore eccellente, avendo maturato una notevole esperienza nella realizzazione di implementazioni complesse.

Il sistema attivato per il Gruppo Enel, basato sul prodotto Microsoft Exchange Server, è uno degli ambienti più vasti e complessi in Europa e tra i primi 20 al mondo, gestendo oltre 50.000 client, l'interazione con i sistemi pregressi (es. dominio Lotus Notes), nonché il traffico in ambo le direzioni su Internet.

La piattaforma implementata da Enel.it comprende: architettura di tipo Multi Site (11 siti, di cui 8 di tipo geografico, 2 di tipo funzionale e 1 strategico); !.200 LAN distribuite su tutto il territorio nazionale; dimensioni totali dei database privati pari a circa 400 GB, con una disponibilità di 20 MB per ciascuna mailbox; backup totale dei dati settimanali e incrementale per quelli eseguiti giornalmente, per consentire il ripristino in caso di perdite accidentali; sistema antivirus; possibilità di gestione centralizzata di tutti i server distribuiti sul territorio, grazie a comandi di controllo remoto; struttura di cartelle pubbliche condivise, pienamente integrata con il sistema di posta ed a disposizione di tutte le società del Gruppo per eventuali esigenze di bacheche elettroniche, aree di condivisione documenti, News Group, discussioni anche con moderatore; funzioni di sicurezza avanzata con firma digitale e cifratura anche con public key infrastructure (PKI) realizzata da Enel.it.

Attualmente il sistema gestisce circa 180.000 messaggi giornalieri, 30.000 dei quali da o per indirizzari esterni (Internet).

Enel.it ha già realizzato sistemi di posta elettronica e Groupware anche per altre società, consegnando sistemi pienamente integrati con prodotti forniti da terzi. Enel.it è in grado di fornire sistemi completi "chiavi in mano" svolgendo al meglio queste funzioni di integrazione che garantiscano al cliente la piena utilizzazione del sistema in modo rapido, affidabile ed economico.

 

 

2.3.6       Contact center

 

 

Enel.it ha realizzato il Contact Center di Enel Distribuzione, destinato a servire oltre 29 milioni di clienti.

Si tratta di un chiaro esempio delle capacità progettuali e di realizzazione nell'allestimento di questo avanzato sistema di gestione on line, integrato con i sistemi informativi aziendali, basato su Call Center multicanale: telefono, fax, e-mail, TV e corrispondenza. E' inoltre dotato di tutti gli strumenti necessari allo svolgimento di front e back office, pienamente integrato con le unità di vendita ed operative territoriali.

Il Contact Center di Enel Distribuzione è stato progettato per essere una potente leva commerciale e di marketing. E' distribuito su 8 Centri di Gestione dei contatti, ciascuno composto da un sito principale e due siti satelliti. A supporto delle operazioni sono stati realizzati un centro di gestione documentale, un centro stampa, un Data Center, collegamenti con unità territoriali per mezzo di sottosistemi di Customer Relationship Management (CRM) e un sito di sviluppo degli stessi sottosistemi.

Le principali funzionalità del Contact Center sono le seguenti:

-         Call Management: instradamento intelligente delle chiamate, visualizzazione e memorizzazione delle informazioni relative al chiamante;

-         Ticket Management: tracciamento e classificazione dei contatti e della lavorazione della pratica legata all'esigenza del cliente;

-         Outbound Management: gestione corrispondenza (mail ed e-mail) in uscita;

-         Workforce Management: gestione dinamica degli operatori in relazione al volume di traffico, modelli di previsione e simulazione del dimensionamento;

-         Reporting: monitoraggio in tempo reale e produzione di report storici sul servizio, analisi della tipologia delle richieste pervenute.

 

 

 

2.3.7       Energy management

 

 

Enel.it ha progettato e realizzato il sistema informatico di supporto alle attività di programmazione e gestione del parco di impianti termoelettrici e idroelettrici di società di produzione.

Il sistema consente di ottimizzare i costi di produzione dell'energia elettrica ottenuta dalle centrali, calcolando nel breve, medio e lungo termine (fino ad un anno) il migliore uso combinato delle centrali idroelettriche e termoelettriche. L'obiettivo è di garantire la curva di carico pianificata e minimizzare i costi di produzione, nel rispetto di opportuni parametri e vincoli (costo del combustibile, riserve, livello dei serbatoi, emissioni inquinanti) e delle specifiche caratteristiche tecniche di ogni centrale. L'architettura realizzata è di tipo distribuito  (client/server), aperta, basata su standard internazionali.

Il sistema di programmazione della produzione di energia elettrica è una componente del più ampio sistema di Energy Management che supporta gli operatori nelle attività di analisi dei dati di consuntivo, fornendo strumenti di analisi di preventivo, consuntivo, indicatori di performance, nonché gli strumenti per il calcolo dei ricavi e per la fatturazione. Inoltre è stato ampliato e integrato con le funzionalità necessarie per rispondere alle esigenze del libero mercato e della borsa dell'energia.

 

 

 

2.3.8       Portale immobiliare

 

 

Enel.it ha realizzato il portale della SEI, la società immobiliare e di servizi generali del Gruppo Enel.

Il portale è stato progettato per supportare la vendita del patrimonio immobiliare non strumentale del Gruppo Enel, di proprietà della SEI.

Dal portale SEI, i privati o le aziende interessate possono verificare l'offerta di immobili, visualizzare le "schede-prodotto", effettuare un dettagliato tour virtuale, prenotare una visita in loco, partecipare alle aste, ricevere e fornire comunicazioni personalizzate.

Tramite il portale la SEI può invece ottimizzare la gestione dei prodotti (definizione e manutenzione dei prodotti in vendita e in vetrina) e dei servizi complementari (definizione e manutenzione dei nuovi servizi, aste, visite, statistiche e reportistica).

Caratteristica saliente del portale è quella di consentire l'acquisto di immobili interamente via Internet.

2.4      l'innovazione

 

 

2.4.6       Formazione a distanza

 

 

 

EDLS (Enel Distance Learning System) è la soluzione elaborata da Enel.it per l’erogazione di servizi di formazione a distanza nell’ambito del Gruppo Enel (oltre 50.000 utenti) e sul mercato esterno.

Si tratta di una piattaforma tecnologica satellitare in grado di erogare servizi di formazione flessibili, disponibili on-line e con contenuti multimediali integrati accessibili via Internet/Intranet.

I contenuti didattici sono fruibili in un ambiente informativo aperto, ove ognuno ha la possibilità di integrare ed affiancare ai contenuti specifici altre informazioni reperite nella rete.

Per i corsi vengono utilizzati strumenti telematici asincroni e sincroni. Nei primi l'interazione con gli altri avviene tramite la posta elettronica o liste di newsgroup, mentre nella seconda, in quella sincrona, si utilizzano chat, videoconferenze e la lavagna condivisa.

La piattaforma realizzata consente di:

-           erogare corsi di autoformazione on-line o su prenotazione;

-           effettuare corsi di formazione in aule virtuali;

-           condurre test on-line di self-assesment e valutazione dell’apprendimento;

-           erogare servizi di “tutoraggio” on-line e off-line

-           effettuare un reporting delle attività formative

L’aula virtuale, in particolare, è un servizio innovativo completamente integrato nella piattaforma EDLS, ove gli "studenti" possono interagire in modo sincrono con un docente remoto dalla propria postazione di lavoro via Internet/Intranet. Le funzionalità dell’aula virtuale prevedono comunicazione audio, condivisioni di applicazioni e “lavagna condivisa”, Web Browsing sincronizzato, possibilità di consultare cataloghi, feedback sulla qualità della lezione, questionari e test sul livello di apprendimento dei contenuti esposti.

 

 

 

Web business TV

 

 

La Web Business TV è uno dei progetti di punta di Enel.it nato per soddisfare le nuove esigenze di comunicazione del Gruppo Enel. La Web Business TV poggia sulla medesima infrastruttura utilizzata per la formazione a distanza.

Le soluzioni sviluppate consentono di indirizzare alla totalità degli utenti aziendali, connessi in Intranet in diverse sedi aziendali, “messaggi” audio-video sia in diretta che in differita. Ciò consente di:

-           strutturare la comunicazione interna delle aziende per ottimizzare l’efficacia, la periodicità, la continuità e il coinvolgimento capillare dei dipendenti;

-           consentire scambi di comunicazione tra le aziende;

-           agevolare interventi del Top Management della Holding sulle singole aziende;

-           prevedere l’eventuale trasferimento del modello su ricadute di business.

 

Il servizio di Broadcasting previsto viene erogato sia via satellite, sia tramite Internet. Il progetto Web Business TV in Enel ha una copertura di 1.200 sedi territoriali e la connessione di circa 50.000 postazioni di lavoro all’interno del Gruppo.

 

 

 

Smart card  e public key infrastructure

 

PKI (Public Key Infrastructure) garantisce la sicurezza delle transazioni in ambienti per loro natura non protetti, come Internet, a chiunque abbia necessità di assicurare l’integrità e la riservatezza dei dati e l’autenticazione certa degli attori di un processo informatico (Pubblica Amministrazione, banche, assicurazioni, imprese eccetera). Per esigenze di e-business consente di ottimizzare i processi verso le altre aziende, di estendere i punti di contatto con la clientela e di snellire e velocizzare i processi interni.

I principali servizi forniti, integrati in una unica piattaforma, sono relativi a:

-           certificati digitali gestiti;

-           emissione delle chiavi di accesso;

-           revoca delle chiavi di accesso;

-           key backup e recovery;

-           rinnovo automatico;

-           cotrollo automatico delle CRL

-           key History;

-           supporto al non ripudio;

-           cross certification;

-           servizio di assistenza specializzato, con numero verde nazionale;

-           supporto in modo integrato di diverse piattaforme e ambienti, tra cui NT e Windows 2000, Web, Posta, SAP e reti private virtuali

Il sistema è integrabile anche con Smart Card.

L’utilizzo di una Smart Card, oltre a versatilità e semplicità d’uso e di trasporto, assicura elevati livelli di sicurezza, nonché capacità elaborativa e di memorizzazione (dati personali, chiave per firma digitale, autorizzazioni di vario tipo, eventuali informazioni sanitarie ecc.)

 

 

 

Powerline

 

Enel.it conducendo la sperimentazione finale della tecnologia PLC, che consente di utilizzare la rete elettrica come veicolo per la trasmissione di dati in aggiunta all’erogazione di energia elettrica.

Questa tecnologia si basa su una idea non dissimile al multiplexing delle linee telefoniche: si tratta di trasmettere attraverso i fili di rame dell'elettricità onde elettromagnetiche che sfruttano delle bande di frequenza diverse. La portata di questo tipo di trasmissione, tuttavia, a causa di forti interferenze che si generano, è limitata ad alcuni chilometri. Dunque questa tecnologia non sostituisce la fibra ottica per le dorsali, ma è usata per lo smistamento dei dati verso l'utenza residenziale.

Si tratta, quindi, di una tecnologia abilitante che permetterà alle aziende elettriche di diventare access provider, mettendo a disposizione dei clienti un “canale” a larga banda (da 1 a 5 Mbp/secondo) che si differenzia da quelli utilizzati (reti telefoniche, coassiali, wireless), per tre vantaggiose caratteristiche:

1)                 non richiede sostanziali investimenti addizionali;

2)                 risolve a costo zero il problema dell’”ultimo miglio sempre aperto”;

3)                 offre un collegamento che è sempre disponibile, diffuso e ramificato, adatto, quindi, per gestire le applicazioni di massa emergenti (Internet, demotica).

I segnali che arrivano agli utenti vanno convertiti usando due soluzioni. La prima, destinata all'utenza domestica, consiste in un dispositivo di filtro collegato da una parte alla presa elettrica e dall'altro al personal computer mediante l'interfaccia parallela o la più efficiente interfaccia USB. L'altra, utilizzata per il collegamento di Internet a piccole e medie reti locali, viene effettuato con un'interfaccia che permette il diretto collegamento a cavi di rete Ethernet.

Con questo nuovo strumento il Gruppo Enel potrà ampliare la propria offerta a nuovi servizi:

-           telelettura automatica dei contatori;

-           monitoraggio dei parametri di esercizio, ovvero della qualità dell’erogazione;

-           analisi dei profili di consumo;

-           telegestione degli elettrodomestici e telecontrollo della loro efficienza (domotica);

-           accesso a Internet, e-commerce e Werb TV;

-           telelavoro e teleformazione;

-           realizzazione di indoor LAN senza cablaggi aggiuntivi.

I test sul campo vedono coinvolti clienti residenziali e singoli professionisti in due aree pilota. A valle della sperimentazione in atto è previsto un periodo di consolidamento e di industrializzazione della soluzione che dovrebbe concludersi entro la fine dell'anno.

 

 

 

Piattaforma TLC

 

Enel.it ha sviluppato per il gruppo Enel una piattaforma di telecomunicazioni basata su un canale satellitare a banda larga e un Centro servizi (stazione di Up-link), capace di supportare, mediante la tecnologia Skyplex, trasmissioni multimediali ad elevata interattività. L’obiettivo della realizzazione è quello di allestire una vera e propria rete satellitare Enel, grazie alla quale offre una molteplicità di servizi, quali, ad esempio:

-           formazione a distanza, con fruizione di corsi on-line, off-line e in aula virtuale;

-           company TV;

-           data Casting;

-           paging.

I vantaggi competitivi della piattaforma SkyplexNet sono principalmente legati alla sua prevista evoluzione, all’offerta di larghezza di banda su richiesta, al pagamento effettuato sul consumo (ad esempio per file trasmesso), alla “tecnologia matura” dei terminali utente quindi disponibili a costi sostenibili, alla capillarità dei terminali utente e alla potenza del satellite utilizzato (Eutelsat Hotbird V), in grado di “illuminare” Europa e intero bacino del Mediterraneo.


3.1      conclusioni

 

 

3.1.6       Società innovative e competizione

 

Gli scenari economici mondiali hanno subito un processo di evoluzione estremamente rapido che ne ha modificato molti aspetti, imponendo il cambiamento dei modelli di riferimento consolidati.

Il cambiamento si manifesta su due dimensioni: un aumento esagerato della velocità dell'evoluzione e la qualità e quantità delle trasformazioni.

In questo scenario, l'unico modo per le imprese di restare competitive è l'abilità di rigenerare i propri obiettivi, le strategie, i processi, reinventare il proprio business.

La globalizzazione dell'economia, cioè la fusione dei mercati nazionali in un unico immenso mercato dove non esistono più confini per reperire capitali e lavoro, ma soprattutto dove non esistono più barriere alla competizione.

La tecnologia, con le sue continue invenzioni e trasformazioni, produce anch'essa discontinuità e cambiamenti in ambito economico e sociale.

I consumatori hanno aspettative diverse, dovute ad una maggiore informazione sui prodotti e servizi, e richiedendo sempre maggiore qualità e prezzi più bassi. Le aziende si sono dovute adeguare concentrando una maggiore, o forse esclusiva, attenzione al consumatore, rispetto a quanto era accaduto nel passato. Prestare attenzione al consumatore genera competizione tra le imprese: creare continuamente differenziazione nei propri prodotti e servizi per conquistare una nicchia di mercato.

La nuova economia si basa sulle recenti tecnologie dell'informazione e della comunicazione per creare la competizione globale. La capacità di creare nuove idee e conoscenza è più importante della capacità di produrre beni e servizi. Anche gli investitori  con i loro capitali sono alla ricerca di nuove concetti o mezzi per crearli, che non l'ormai obsoleta acquisizione di mezzi produzione tradizionali.

Nella New Economy le persone lavorano più con la mente che non con il loro fisico, perché la competizione si gioca sulla velocità e sulla novità invece che sulla quantità della produzione. La produzione di massa è anch'essa passata in secondo ordine rispetto al prodotto o servizio: il consumatore gradisce sempre più personalizzazione e novità.(32a)

Se le economie di scala (dirette dalle quattro regole fondamentali che erano: la formazione di oligopoli, la regolamentazione di standard e prezzi, l'organizzazione del lavoro e la persuasione di massa) si basavano sulla produzione di massa, il sistema emergente - che con Internet ha ampliato le possibilità di scelta, annullato le distanze e permesso un maggior confronto tra le informazioni - non necessita di un vasto e stabile mercato per ogni prodotto e servizio, ma va verso una progressiva personalizzazione dei prodotti e dei servizi dando luogo a un nuovo virtuosismo fatto di maggiori possibilità di scelta, di concorrenza e di opportunità.

La nuova dinamica che può definirsi neoschumpeteriana (dall'economista austriaco Joseph Schumpeter), sostiene che non esiste un equilibrio perfetto nell'economia, perché viene ad  essere in ogni momento spezzato dall'innovazione e, quindi, non sono concesse pause di rilassamento per nessuno.(33a)

Il mondo è talmente trasformato da renderlo paragonabile all'evoluzione che ha sconvolto i nostri avi: il passaggio dall'era industriale a quella agricola.

Fattori quali la velocità delle comunicazioni, l'utilizzo capillare dell'informatica, la circolazione delle informazioni in tempo reale, la flessibilità delle organizzazioni e l'integrazione di competenze e tecnologie differenti sono alla base delle continue modifiche in ambito aziendale.

La nuova economia sta forgiando aziende capaci di reinventare le regole del gioco, responsabilizzare le persone, migliorare i processi decisionali, sfruttare al meglio le nuove tecnologie ed aprirsi verso l'esterno, cioè con partner e fornitori.

Pertanto il fenomeno innovazione ha prodotto grossi mutamenti nell'organizzazione:

-          tecnologici, migliorando i processi produttivi attraverso nuove metodologie di lavoro;

-          nei servizi, cogliendo nuove modalità e aggiungendo altro valore nella prestazione;

-          strutturali, rendendola maggiormente flessibile ed efficiente;

-          nelle persone, creando o modificando attività lavorative, poteri, abilità, alimentando le comunicazioni e modificando la cultura per renderla più sensibile ai cambiamenti repentini;

-          negli obiettivi, costringendola a mettersi completamente al servizio del cliente.

 

 

 

3.1.7       Mutamento dell'organizzazione aziendale

 

 

Il mercato odierno è pensabile solo come una immensa rete di interazioni che si succedono in tempi rapidissimi, tali che anche l'intelletto umano fatica a percepirlo. L'organizzazione aziendale si adatta, ed assume anch'essa una forma reticolare che, pur nella sua complessità, restituisce al lavoratore quell'individualità che nel passato era stata mortificata. Questa individualità può essere espressa come una sorta di autonomia, generatrice, entro gli obiettivi prefissati, di creatività e quindi di quell'innovazione diffusa in ogni dove, perfino nelle più normali procedure operative. L'impresa con la sua struttura snella, flessibile, ove spesso convivono persone di diverse società, persegue la realizzazione della sua missione. L'impresa si terziarizza e le "macrosocietà" contribuiscono con un fronte unico al perseguimento della qualità totale: un prodotto perfetto, in grado di conseguire sempre maggiori vantaggi competitivi.

Da qui scaturisce la necessità di accrescere sempre più il valore intrinseco dei prodotti da realizzare: con servizi personalizzati, in grado di cogliere l'utilità ed il valore che il cliente desidera. Il cliente è divenuto un vero e proprio committente con il quale l'azienda intrattiene rapporti personalizzati e culturalmente significativi. L'impresa diventa una rete di individui che si comportano come piccoli imprenditori di se stessi, che operano avendo bene in mente gli obiettivi condivisi, ma soprattutto con la padronanza di riscoprire le proprie migliori capacità.

Ecco l'importanza di imprimere una nuova cultura da parte dell'impresa, capace di condizionare in positivo tutti coloro che vi operano o comunque interagiscano con essa.

La cultura, spesso in passato messa in disparte dal top management, viene riscoperta, e da fenomeno prevalentemente storico si trasforma in azione strategica: caratterizza tutto l'ambiente dell'impresa e fornisce l'indirizzo verso quegli obiettivi che gli sono propri.

Solo così l'azienda riesce ad interpretare il mercato globale e ad affrontarlo con quello spirito di innovazione necessario. Oggi i "collaboratori" dell'impresa sono lavoratori della conoscenza: le loro attività sono caratterizzate da una propensione alla creatività ed all'innovazione.

Il cliente torna anch'esso ad essere al centro della scena e le sue esigenze divengono sempre più sofisticate dal punto di vista tecnologico e di personalizzazione.

L'aumento delle variabili si identifica con l'amplificarsi della complessità: varietà, variabilità ed imprevedibilità degli eventi.

Il moltiplicarsi dei servizi offerti condizionano il comportamento dell'impresa rendendo inefficaci qualsiasi previsione o pianificazione tradizionale. Per rispondere adeguatamente a tali esigenze le imprese si stanno de-verticalizzando nella struttura, che viene ad essere orizzontale e disarticolata, nel senso che diminuiscono i livelli gerarchici e si ricorre sempre più all'outsourcing.

La tendenza del fenomeno è ben descritta dalla metafora della rete: integrazione di autonomia e coordinamento nel modello organizzativo interno, e gestione dei rapporti e della divisione del lavoro tra più realtà, verso l'esterno.

La metafora enfatizza acutamente alcune dimensioni e variabili che ben si coniugano con il fenomeno della complessità, tra cui: la flessibilità, l'apertura dei confini organizzativi, la ricerca del giusto mix tra autonomia e coordinamento e la dimensione relazionale.

 

 

 

 

3.1.8       Gestione delle risorse umane

 

In ogni organizzazione , sia semplice che complessa, è fondamentale la gestione delle risorse umane, perché ogni decisione, anche la più banale, si trasmette dal vertice  e si diffonde alla base dell'azienda ed ha riflessi immediati sulle persone. Le decisioni sono gli obiettivi strategici che ogni collaboratore dell'azienda deve aver ben recepiti e che servono da orientamento al suo lavoro. La gestione delle risorse umane è finalizzata ad ottenere un comportamento coerente con le finalità dell'azienda.

La competizione non si gioca più tra prodotti, ma tra comportamenti  diffusi: il successo è sempre più guidato da una equilibrata gestione del personale. Le risorse umane sono il vero fattore competitivo che si esplica attraverso comportamenti diffusi che vengono generati, plasmati da coloro che ne curano la gestione. I comportamenti diffusi sono le competenze, le motivazione, i valori di cui sono portatori coloro che lavorano e che costruiscono giorno dopo giorno l'organizzazione.

E' necessario che, entro le linee indicate dal top management, si determini in ogni gruppo di lavoro una leadership: il primo indica gli obiettivi, il secondo elabora una visione; il top management cerca il consenso, il leader lo genera; il primo pianifica, il secondo fornisce la rotta; il top management delega e controlla, il leader genera autoregolamentazione.(33b)

La metafora che coglie meglio questo aspetto è quella della squadra di calcio e del suo allenatore, come di seguito evidenziato nella tabella 1.

 

Leadership

Allenatore

Sentita la proprietà definisce e persegue il risultato

Visione delle partite e del campionato

Contribuisce alla selezione del personale

Definisce la composizione della rosa

Cura il miglioramento individuale e di gruppo

Cura il miglioramento individuale e di squadra

Organizza e definisce le procedure

Elabora gli schemi di gioco

Regola il clima del gruppo

Cura lo spogliatoio

Sviluppa una mentalità competitiva

Sviluppa una mentalità vincente

Amministra la giustizia nel gruppo

Amministra il rispetto delle regole

Fornisce formazione specifica per le singole esigenze

Valuta successi e sconfitte per dare suggerimenti

Assegna le responsabilità

Sceglie i "titolari" della squadra

Attua il feedback

Sostiene e richiama

(34) Tab.1

 

 

3.1.9       Knowledge management

 

 

Le imprese hanno come obiettivo fondamentale il profitto, attraverso la massimizzazione dei ricavi ed una riduzione dei costi, ma le scelte che essa opera hanno un impatto elevato nel raggiungimento di quest’obiettivo.

Le scelte non vengono operate direttamente dall’azienda, ma, essendo quest'ultima formata di persone, lo fa tramite i suoi componenti, godendo dei benefici e delle conoscenze dei singoli.

Quindi si può sostenere che il Knowledge Management serva, principalmente, a fare profitto, poiché aiuta i componenti dell'impresa a scegliere in modo adeguato come operare.

Il Knowledge management (KM) consiste "nell'insieme di programmi ed interventi volti a favorire i processi di creazione, memorizzazione e circolazione della conoscenza, mediante interventi sulle competenze degli individui, sull'organizzazione del lavoro, ecc."(34a)

 

Quando prendiamo una decisione la prima cosa che si fa è analizzare il problema e cercare di ridurlo ai suoi elementi essenziali: serve non solo per facilitare la comprensione, ma soprattutto per confrontarlo con la nostra esperienza.

Si tende, cioè, a ridurre la complessità del problema per facilitarne la comprensione, inquadrandolo nel proprio bagaglio d’esperienza.

Solo poche persone sono capaci di associare direttamente un caso ad un altro senza scomporlo ed analizzarlo: questa specialità viene definita conoscenza episodica. Non è sicuramente la conoscenza episodica il fondamento del Knowledge management, ma mettere tutte le persone in azienda nella possibilità di effettuare la scomposizione del problema nei suoi tratti essenziali e di confrontarla con la conoscenza acquisita.

Tanto più un caso, ridotto ai suoi minimi termini, è confrontato con una maggiore conoscenza esplicita (cioè appresa dai manuali, dalle procedure, dai colleghi, ecc.), da esperienze passate e dalla conoscenza episodica, tanto più il problema sarà risolto brillantemente.

Più è ampia la conoscenza che si può utilizzare come base per analizzare il caso, più sono gli elementi che aiutano a prendere la decisione migliore.

Nell'impresa questa constatazione si traduce nella creazione di basi di conoscenza sempre più ampie e che si avvale anche della conoscenza esplicita apportata da altre persone al suo interno.

Tutti i processi utili alla risoluzione di problemi costituiscono un patrimonio aziendale inestimabile, e come tali vanno conservati.

Per insegnare è più facile spiegare praticamente come fare, piuttosto che descrivere tutta la teoria del problema.

Quindi per trasferire conoscenza è necessario condividere esperienze e modi di fare e non solo fornire informazioni statiche.

L’essere umano continuamente prende decisioni, mettendole in pratica e verificando i risultati dei tentativi effettuati. Sicuramente il sistema è ottimo per imparare, ma aumenta sensibilmente il numero di variabili da prendere in considerazione e non permette di focalizzare adeguatamente i problemi.

Non basta avere tante informazioni a disposizione per avere risultati adeguati, perché le informazioni sono interpretate dalle persone in base alla loro esperienza, quindi è necessario una condivisione e diffusione delle modalità di interpretazione dell'informazione.

La verifica dell'efficacia di una decisione presa avviene attraverso il monitoraggio ed il collezionamento di dati ed informazioni, che una volta astratti, vengono trasformati in conoscenza. La trasformazione si avvale di due processi: la ripetitività e la deduzione.

Nei modelli gerarchico-funzionali  la diffusione di conoscenza è ostacolata dalla necessità di mantenere un ruolo da parte delle persone: non devono divulgare i segreti della propria attività lavorativa altrimenti rischiano di perdere il proprio ruolo nell'ambito dell'organizzazione.

Inoltre, la verifica dei processi di decisione risulta impossibile, perché la dirigenza conosce soltanto gli input e gli output, ma non le fasi intermedie di lavorazione.(36)

Attenzione ai passi falsi di chi vuole balzare sul carro del Knowledge management senza dimenticare l'attuale visione occidentale della conoscenza, che tiene conto della sola conoscenza esplicita ristretta a pochi individui e della misurazione  e gestione del solo esistente al momento.

Un'azienda che veramente voglia lavorare sulla diffusione della conoscenza deve tener conto anche della conoscenza tacita, di creare nuova conoscenza e, soprattutto, di coinvolgere tutti in questo processo.

L'organizzazione deve diventare un essere pensante che impara da sé: una learning organization.

L’idea di sviluppare le capacità individuali ad apprendere, ormai è un perno fondamentale di ogni azienda che si trovi ad affrontare sfide in un mondo del mercato turbolento.

Ma molte organizzazioni sono abili nell’apprendimento con feedback a subroutine unica, avendo sviluppato  soltanto altissime capacità di monitorare l’ambiente in base agli obiettivi prefissati. Mentre il feedback a doppia subroutine richiede di riconsiderare in continuazione i paradigmi base e le procedure operative, e lo si ottiene lasciando fluire liberamente l’informazione e la conoscenza.

Per creare delle vere e proprie learning organization è necessario possedere le seguenti caratteristiche:

-          prevedere ed anticipare i mutamenti ambientali per coglierne gli elementi significativi;

-          mettere continuamente in discussione e, naturalmente, modificare le  regole operative ed il paradigma su cui si basano;

-          far emergere nuovi orientamenti e modelli organizzativi adeguati;

-          creare delle strutture in grado di favorire l’apprendimento a doppia subroutine eliminando comportamenti difensivi e di contrasto che potrebbero sorgere al suo interno.(37)

 

ENEL.IT: l'organizzazione e l'innovazione

 

 

Premessa

 

La mia tesi vuole dimostrare come Enel.it sia un'impresa innovativa, analizzando la parte più nevralgica dell'impresa, la sua organizzazione.

Ho lavorato per molto tempo in Enel ed ho partecipato alla sua trasformazione da Ente Pubblico a Società per azioni: pertanto, ho vissuto la nascita di Enel.it con la sua nuova organizzazione.

In tal modo non mi è stato difficile reperire informazioni che in altro modo sarebbe stato impossibile ottenere. Sono stato un osservatore partecipante privilegiato avendo avuto la possibilità di sperimentare personalmente l'evoluzione organizzativa della società: come gli strumenti telematici hanno modificato lo svolgimento delle attività lavorative, le relazioni personali, gli obiettivi e quant'altro costituisce l'organizzazione.

Nel tradurre la mia esperienza in questa tesi, mi sono avvalso, oltre che dell'osservazione e di documentazione reperita in azienda, di interviste ai miei ex colleghi, attraverso l'utilizzo di un questionario.

 

 

 

 

Mission di Enel.it

 

Gestisce e sviluppa tutte le attività informatiche del Gruppo Enel, nonché coglie le opportunità relative al mercato esterno, fornendo soluzioni innovative e servizi che contribuiscono in particolare ad un incremento significativo del vantaggio competitivo delle società del Gruppo. Allinea gli applicativi e le performance ai riferimenti di mercato in una logica generale di riposizionamento strategico e di valore della società.(37a)

 

Obiettivi strategici

 

Coerentemente con la mission aziendale gli obiettivi strategici di Enel.it sono volti al supporto dell’evoluzione del Gruppo con tecnologie innovative, all’acquisizione di partecipazioni per sviluppo di competenze, accesso a nuovi business e la valorizzazione sull’esterno dell’esperienza accumulata all’interno del Gruppo su servizi IT con ampliamento significativo della quota di fatturato.

I principali obiettivi strategici sono incentrati su:

innovazione:

- adottando soluzioni tecniche innovative come fattori abilitanti di nuovi business

- elevando le conoscenze nel campo delle tecnologie innovative attraverso iniziative quali progetti speciali (es. PLC);

mercato:

- industrializzando i prodotti

- supportando l’evoluzione del Gruppo verso un’entità multiservizio

- crescendo sul mercato competitivo mediante la vendita di prodotti (es. SAP), servizi (es. outsourcing e servizi di piattaforma,…);

processo:

- ottimizzando i livelli di produttività

- migliorando la qualità dei prodotti e servizi mediante la razionalizzazione dei processi operativi interni e l’evoluzione organizzativa;

sviluppo economico finanziario:

- incrementando la redditività aziendale e il fatturato dal mercato esterno

- ottimizzando la gestione finanziaria attraverso iniziative di riduzione costi e aumento della competitività e flessibilità operativa;

sviluppo risorse umane:

-          sviluppando le competenze tecnico professionali e acquisendo nuove skill garantendo un mix adeguato di professionalità coerente con i principali competitor di mercato e in grado di garantire il massimo grado di efficacia ed efficienza operativa mediante attività quali formazione, sviluppo organizzativo e job rotation.

 

Linee guida del cambiamento

L'attuale soluzione organizzativa è in grado di sostenere il raggiungimento degli obiettivi strategici aziendali, nonché il consolidamento della società, sia sul piano strutturale che culturale, e la valorizzazione delle competenze distintive territoriali.

Rispetto al passato, dove erano prevalenti tematiche tecnologiche e di servizio tipici di una divisione dedicata ai sistemi informativi, è stata introdotta una discontinuità in quanto Enel.it si è trovata ad affrontare aspetti connessi con:

- l’ampliamento del perimetro dove operare, sia sul fronte del mercato (clienti extra gruppo) che dell’offerta da alimentare attraverso prodotti innovativi (Contact Center, Internet, SAP, ecc.);

-          la definizione di un nuovo modello culturale basato su comportamenti caratteristici di un mercato competitivo;

-          lo sviluppo di nuove competenze funzionali al raggiungimento delle strategie aziendali

In questo contesto i temi più significativi affrontati sono stati quelli relativi al governo della redditività e all’allungamento della catena del valore per le aree dell’innovazione, della gestione del mercato e dell’offerta.

Questa trasformazione delle caratteristiche dell’impresa ha avuto un impatto rilevante sulla struttura dei processi “core” e quindi sul modello di funzionamento di Enel.it.

L'obiettivo fondamentale del modello organizzativo è consistito nella capacità di presidiare alcuni processi fondamentali quali l’innovazione di prodotto, la gestione del prodotto, la gestione del cliente, le operazioni di business ed il performance monitoring.(40)

 

L’innovazione di prodotto

E’ un processo a cui sono chiamate a contribuire tutte le funzioni aziendali mantenendo però una chiara identificazione della regia delle attività di innovazione e del governo dei progetti di sviluppo prodotti, nell’ambito della funzione Architetture e Tecnologie.

La linea dei progetti di innovazione è gestita con le metodologie e le tecniche di project management che sono diventate patrimonio professionale comune in tutte le aree aziendali.

La finalizzazione è invece diversa in quanto questi progetti si occupano principalmente di temi di innovazione e sperimentazione tecnologica.

 

 

 

 

 

Gestione del prodotto

 

Il processo di innovazione prodotti, realizzato attraverso progetti caratteristici che rilasciano “soluzioni tecnologiche”, si collega poi direttamente al processo di Product Management che provvede successivamente a industrializzare, sviluppare e promuovere i nuovi prodotti sul mercato e sui clienti di riferimento attraverso l’account management (responsabile della realizzazione del piano vendite, e della gestione  e assicurazione della customer satisfaction) e le altre aree aziendali.

 


Fig.7- ciclo di gestione del prodotto

 

 

 

 

 

Gestione clienti

 

Considerate le dimensioni e le specificità, i clienti (o i cluster di clienti) sono gestiti con un modello organizzativo di Account Management rispetto al quale tutti i processi decisionali, strategici e gestionali, fanno riferimento.

Il cliente è perciò presidiato per quanto riguarda:

- la strategia competitiva e le sue intenzioni di business;

- i suoi bisogni presenti e futuri;

- il sistema competitivo reale di Enel.it;

- le attese ed il livello di soddisfazione rispetto ai prodotti e servizi offerti;

- le aree di investimento e di spesa cui Enel.it è interessata

- la redditività, presente e futura, del cliente

La modalità di funzionamento del modello di Account Management consente di:

- avere una significativa presenza di Enel.it presso il cliente al fine di capire i bisogni futuri per sviluppare business e monitorare il livello di soddisfazione;

- disporre di un sistema rapido ed affidabile di formulazione dell’offerta;

-          avere un monitoraggio dello stato di avanzamento dei progetti con un sistema di avviso e di riprogrammazione che consenta di mantenere quanto contrattualizzato;

- formulare le aspettative ed i piani per cliente;

-          gestire la redditività del cliente ed il livello di servizio offerto relativamente a tutte le fasi della relazione (offerta, progetto, erogazione, fatturazione, assistenza, ecc.).

 


Fig. 8- processo di Account Management

 

 

Le operazioni di business

 

Le operazioni di business sono l’insieme delle capacità realizzative di Enel.it finalizzate a produrre la soddisfazione del cliente ed il valore economico dell’azienda; queste capacità sono di fatto la somma delle:

- attività di sviluppo, a valle dell’offerta e fino all’installazione funzionante dell’applicativo, che costituiscono il generatore di sviluppo di Enel.it

- attività di erogazione servizi (esercizio e assistenza), che rappresentano una componente significativa della catena del valore dell’azienda.

Relativamente al tema delle capacità risultano inoltre rilevanti i due aspetti di integrazione delle capacità e di gestione di questi progetti di sviluppo delle soluzioni informatiche.

Le risorse di sviluppo che nel passato erano allocate in più funzioni aziendali sono, ora, state integrate per consentire:

- un governo integrato delle capacità

- l'unificazione di metodi e strumenti di gestione dei progetti

-          la creazione di centri di competenza che hanno una reale consistenza ed adeguata capacità di risorse e costituiscono il punto di presidio di specifiche tematiche applicative. Sono costituiti in uno specifico ambito territoriale contribuendo a razionalizzare le attività e valorizzare l’identità professionale delle risorse. Il loro ruolo è quello di fornire le capacità di sviluppo per i progetti relativi alle tematiche presidiate.

La gestione di progetti di sviluppo di soluzioni informatiche è razionalizzata e integrata all’interno di una struttura di Project Management.

I progetti si differenziano per:

- finalità (da innovazione e sviluppo a manutenzioni correttive);

- rilevanza economica.

- contenuti (da progetti interfunzionali e intersocietari a commesse funzionali).

Sulla base del piano dei progetti di sviluppo definito e sistematicamente aggiornato a livello di programmazione (master plan) i progetti sono distinti inoltre in due principali tipologie:

- progetti di tipo orizzontale, rilevanti economicamente e strategicamente, che coinvolgono differenti tematiche e centri di competenza, gestiti nella struttura di Project Management;

- progetti di tipo verticale che riguardano una specifica tematica e competenza applicativo-tecnologica gestiti all’interno dei Competence Center.

In entrambi i casi sono coinvolte le funzioni di Esercizio Sistemi e Customer Service per permettere un passaggio rapido e funzionale dell’applicazione dal progetto alla produzione.

L’integrazione delle capacità di sviluppo in un’unica funzione determina uno snellimento del funzionamento trasversale dei progetti.

In questo modo l’Account Manager viene ad avere un unico punto di accesso all’organizzazione interna per definire più agevolmente il preventivo tecnico di costo e le modalità organizzative di gestione dei progetti.

Con questo modello di funzionamento dei progetti si ottengono:

-          modalità gestionali differenziate tra grandi progetti e piccole/medie commesse;

-          informazione completa ed evidente delle risorse e competenze coinvolte nei diversi progetti, sia per l’account management che per lo sviluppo;

-          visione chiara dello stato di avanzamento dei singoli progetti (da avviare, in corso, in fase di conclusione) che consente l’aggiornamento tempestivo e costante del master plan delle attività aziendali.(41)

 

 

Performance monitoring

 

Per determinare la qualità delle prestazioni aziendali verso i clienti ed il risultato economico di Enel.it è fondamentale disporre di un punto di governo e monitoraggio di:

- impegni, attraverso il consolidamento degli elementi generati dagli Account (contratti, prospect e previsioni) e di eventuali impegni interni (progetti di ricerca, sperimentazioni, progetti interni);

- capacità, cioè l’insieme di risorse, prodotti e know how, che consentono di far fronte agli impegni; sono costituite dalla somma delle capacità interne e di quelle acquisibili sia per la gestione dei progetti di sviluppo che per le attività di servizio.

La gestione ottimale della combinazione tra impegni e capacità influenza in modo particolare le attività di sviluppo, in quanto la qualità del lavoro sui progetti (che condiziona l’immagine ed i risultati di redditività) è il risultato dell’integrazione dinamica tra gli impegni acquisiti e acquisibili dai clienti e l’utilizzo ottimale delle capacità disponibili e acquisibili.

 

 


Fig. 9 modello di funzionamento Performance monitoring

 

Le finalità che la struttura organizzativa deve soddisfare sono i seguenti:

- rafforzare il processo di account management con particolare riferimento alle attività di pianificazione e sviluppo clienti, program management e monitoraggio della client satisfaction;

- sviluppare presidi organizzativi sull’offerta commerciale in termini di mercato e sviluppo di prodotti e servizi (analisi di business, prodotti e servizi, comunicazione);

- pianificare e allineare costantemente le capacità e le risorse aziendali (di progetto, gestione e servizio, di tipo interno ed esterno) ai piani di sviluppo clienti e del mercato;

- integrare e razionalizzare le attività di sviluppo di soluzioni informatiche allo scopo di avere una gestione sinergica ed unitaria dei progetti e delle risorse e competenze;

- controllare costantemente il modello organizzativo territoriale che sia in grado di dare una specifica identità ai siti territoriali attraverso la valorizzazione delle competenze presenti sul territorio, e la razionalizzazione dei processi ed attività svolti;

- realizzare un sistema univoco di gestione dei progetti che ottimizzi la pianificazione e gestione dei progetti e dia maggiore visibilità alla Direzione Aziendale;

snellire la struttura organizzativa attraverso la definizione di ruoli e processi trasversali e lo sviluppo di opportuni meccanismi di regolazione.(42)

 

Pertanto lo schema della struttura organizzativa prevede:

- un'area Commerciale focalizzata sulle attività di account management e di marketing;

- un'attività di sviluppo inserita in un’unica funzione Sviluppo e Integrazione Applicazioni, articolata in due principali macroaree: il Project Management ed i Centri di Competenza;

- Architetture e Tecnologie come centro di competenza dell’evoluzione tecnologica e delle strategie di ICT, rilasciando progetti di natura applicativa;

- una funzione Quality Assurance con la funzione di Quality Management e Performance Monitoring;

- una funzione Personale, Organizzazione e Servizi che governa in modo proattivo i processi di funzionamento della società;

- le funzioni tradizionali di Esercizio Sistemi, Amministrazione e Controllo e Acquisti e Appalti.

- una funzione di Customer Service che garantire il presidio e la gestione dei processi di competenza quali: assistenza tecnica clienti, gestione sicurezza clienti e network & server Monitoring.(43)

 

 


Fig. 10  struttura organizzativa

 

 

La ricerca sul campo

 

La ricerca sul campo ha lo scopo di descrivere il fenomeno innovazione in ENEL.it e come questo ha mutato l'organizzazione.

E' stata condotta nella sola città di Roma, e principalmente nella sede di Via Carlo Veneziani.

La ricerca, condotta con metodi qualitativo e quantitativo, è stata svolta, tra l'altro, con l'osservazione partecipante e attraverso interviste con questionario.

Grazie alla mia passata attività lavorativa nell'ambito del Gruppo ENEL, non mi è stato difficile reperire documentazione, a volte anche riservata, inerente la struttura dell'azienda.

Utilissimi sono stati anche i siti Internet, (43a)e soprattutto Intranet(43b), dove mi è stato possibile visionare la documentazione ufficiale ed i vari forum di discussione aperti, anche con la direzione.

Di non minore importanza sono stati i colloqui tenuti con i collaboratori dell'area Personale, organizzazione e servizi e della Quality Management e Performance Monitoring.

L'intervista è strutturata con questionario standardizzato, cioè con risposte pre-codificate.

Ho preferito la rigidità del questionario: per l'evidente ampiezza delle persone intervistate, per la facilità di compilazione e per una più puntuale stima delle correlazioni tra le variabili statistiche prese in considerazione.

La costruzione del questionario ha lo scopo di indagare il fenomeno innovazione e come questo ha mutato l'organizzazione in ENEL.it: ho cercato di desumere quale aspetto dell'innovazione risulta più evidente nell'immaginario delle persone e se corrisponda a quello presente in azienda.

Le operazioni di rilevazione dei dati sono state condotte nel mese di febbraio 2002, dopo aver effettuato alcuni test di prova.

La numerosità del campione, avente un margine di errore del 5% e livello di confidenza del 95%, è risultata pari a circa 206 unità.

Non mi è stato possibile comporre un campione casuale, che pertanto tecnicamente si configura nei campioni sistematici non casuali e, precisamente, in quelli a valanga: praticamente ho contattato in sequenza (a catena) amici e conoscenti delle persone intervistate precedentemente.

Per poter procedere operativamente alla disamina dell'organizzazione ho individuato le seguenti dimensioni:

-          informazione e comunicazione

-          potere

-          struttura

-          formazione

-          cultura

-          obiettivi

-          tecnologia

-          valori e motivazioni

-          leadership

Sulla dimensione tecnologia ho focalizzato maggiormente l'attenzione, dando importanza elevatissima ad Internet ed agli altri strumenti informatici che, ritengo, siano il motore dell'innovazione.

La ricerca che ha coinvolto 206 unità, tra dirigenti ed impiegati, è composta da persone di età compresa trai i 19 ed i 60 anni.

Gli intervistati sono circa il 70% maschi ed il restante 30% femmine, in modo tale da rispecchiare la percentuale dell'universo statistico di ENEL.it.

Inoltre, l'età delle persone suddivise in tre fasce hanno riprodotto le seguenti percentuali:

da 19 a 30

da 30 a 50

oltre 50

45%

40%

15%

Tab.2

Infine, per terminare l'esposizione "anagrafica" ho rilevato:

 

 

Titolo di studio:

laurea

Diploma scuola secondaria

 

35%

65%

Tab.3

Mansione:

Dirigente

Impiegato

 

5%

95%

Tab.4

 

Tali dati sono stati rilevati dagli organici di struttura e, calcolate le percentuali, ne ho tenuto conto in proporzione nel campione delle persone intervistate.

Molte delle domande presentano una scala che ha la struttura di batterie Likert: sono una serie di items con le quali si chiede agli intervistati di esprimere il proprio grado di accordo all'interno di una serie predefinita di possibilità. Ho preferito, inoltre, non individuare una zona centrale della scala, pur considerandola spesso, nei calcoli statistici, un continuum fra gli estremi. La strategia di rinuncia ad un punto intermedio, nell'intervallo della scala, è stato  pensato per forzare gli  intervistati a sbilanciarsi, in un senso o nell'altro, anziché trovare rifugio in una posizione neutrale.(44)

Al termine delle operazioni di raccolta, ho notato che questa strategia, o è stata poco utile, o ha funzionato da deterrente, perché le risposte si sono posizionate consistentemente sugli estremi della scala.

La prima domanda del questionario, che vuole sondare cosa pensano gli intervistati dell'innovazione, è una batteria di domande con gradiente di risposta compreso tra 1 e 6. La serie di items rappresentano tutte una dimensione del concetto di innovazione, in modo tale da verificare quale di queste sono predilette dal campione. La domanda formulata è stata "Quale importanza hanno per Lei i seguenti fattori in un'azienda?", e le risposte, in percentuale, sono di seguito riportate:

 

 

Gradiente

1

2

3

4

5

6

 

 

 

 

 

 

 

 Sviluppare nuovi servizi non presenti sul mercato

0%

0%

0%

5%

20%

75%

 Sviluppare nuovi processi non ancora adottati dalla concorrenza

0%

0%

5%

10%

25%

60%

 Creare una nuova organizzazione aziendale non adottata dalla concorrenza

0%

0%

0%

5%

25%

70%

 Proporre servizi nuovi per l’azienda, ma già adottati dalla concorrenza

5%

5%

10%

20%

25%

35%

 Proporre nuove soluzioni organizzative per l’azienda, ma già adottate dalla  concorrenza

2%

3%

10%

20%

35%

30%

Tab.5

Come si nota i valori percentuali sono tutti molto alti sul punteggio massimo, ma in particolare, lo sono su: "Sviluppare nuovi servizi non presenti sul mercato". Per gli intervistati risulta, quindi, preponderante lo sviluppo di nuovi servizi affinché un'azienda possa identificarsi come innovativa. Il sesso femminile, depurato dalla inferiore proporzione di presenza in ENEL.it, è risultato più aperto all'innovazione, sia in media che nello specifico.

Fig. 11- Innovazione


 

Alla domanda "Considera la sua Azienda innovativa?", hanno risposto, per circa un 75%, "molto", e per quasi la restante parte (21%), "sufficiente".

Dal campione intervistato risulta che ENEL.it è vista come una società innovativa.

Ho ritenuto importante riscontrare negli intervistati se sono presenti differenze sostanziali nella rappresentazione dell'innovazione rispetto a quella percepita in ENEL.it. La domanda formulata è stata "La sua impresa ha introdotto delle innovazioni negli ultimi tre anni? Si,  in quale settore prevalentemente: nei servizi, nei processi, nell’organizzazione e nessuna". Le frequenze in percentuale sono state:

nei servizi

nei processi

nell’organizzazione

nessuna

45%

35%

20%

0%

Tab. 6

Tale tabella indica che anche in ENEL.it l'innovazione è presente fortemente in tutti gli ambiti, ma  comunque predomina nei servizi/prodotti prestati.

Verificata sostanzialmente l'innovatività percepita, come già individuato attraverso l'osservazione fisica e documentale in azienda, ho proceduto a riscontrare come gli intervistati "vedono" la loro struttura organizzativa.

Alla domanda "Secondo Lei su quali criteri è prevalentemente organizzata l’azienda?", hanno risposto come segue:

Per funzione

Per processi

Per progetti

5%

30%

65%

Tab. 7

Inoltre, "Lei fa parte di un gruppo di lavoro stabile che svolge compiti specifici?"

 

 

Si

 

no

Negli ultimi 3 anni

 

da prima

 

 

85%

 

12%

3%

Tab. 8

 

"La ripartizione delle sue competenze nel posto di lavoro è stata modificata negli ultimi 3 anni?"

 

No

 

2%

Si, maggiori competenze

81%

Uguali

 

17%

Tab.9

La temporalità nella domanda (Negli ultimi 3 anni) è stata inserita per verificare che prima della effettiva "privatizzazione di ENEL", nell'azienda era l'eccezione il lavoro in team: ora è evidentemente la regola.

 

 

"Quanto vari sono in genere i compiti che deve svolgere?"

 

Poco
vari

 

 

 

 

molto vari

1

2

3

4

5

6

5%

6%

4%

2%

14%

69%

 

Tab. 10

"Quale è l’importanza dei seguenti obiettivi riguardo ai cambiamenti nel suo lavoro?"

 

 

 

Nessuna

 

 

 

 

molto

 

1

2

3

4

5

6

 Riduzione dei costi

13%

9%

10%

15%

22%

31%

 Aumento della velocità nei processi decisionali

1%

1%

4%

1%

21%

72%

 Miglioramento della qualità

1%

3%

5%

12%

16%

63%

 Nuovo o migliore utilizzo delle tecnologie d’informazione e comunicazione

0%

0%

2%

8%

12%

78%

 Maggiore motivazione

4%

6%

11%

16%

26%

37%

 Migliore utilizzo del know how dei dipendenti

0%

0%

1%

8%

23%

68%

Tab. 11

Le risposte evidenziano un enorme cambiamento dell'organizzazione del lavoro, anche riguardo agli obiettivi che l'azienda persegue.

Considerando le scale inerenti alle domande sull'innovazione (Tab. 10) e quella relativa agli obiettivi (Tab. 11) come continue, ho proceduto al calcolo del coefficiente di correlazione che è risultato di circa 0,98. Il valore molto vicino ad 1 del coefficiente conferma una buona correlazione tra le variabili. Possiamo affermare che gli intervistati hanno degli obiettivi che sono congruenti con la loro visione di azienda innovativa.

Alla domanda: "A quante iniziative formative (compresa  la formazione a distanza) ha partecipato negli ultimi due anni?", hanno risposto:

 

 

Nessuna

 

una

 

 

più di una

2%

 

35%

 

 

63%

 

Tab. 12

Le percentuali dimostrano molta attenzione al tema della formazione, che risulta oltremodo essere continuativa nel tempo, come è possibile scorgere dall'elevato valore (63%) di chi ha effettuato più iniziative formative.

"Quali sono state le materie oggetto dei corsi?"

 

 

 

Informatica generale

 

60%

Materie specifiche

 

4%

Materie a carattere generale

36%

Tab. 13

Le materie che hanno destato maggiore attenzione sono state l'informatica e le altre materie  a carattere generale. Tale composizione sottende che, tenuto conto dei forti mutamenti tecnologici, qualsiasi compito da svolgere in azienda ha bisogno di una valida istruzione di base.

 

Le frequenze percentuali di risposta alla domanda "In caso di cambiamenti nell’organizzazione, Lei è stato informato del processo di ristrutturazione?" sono così ripartite:

 

 

Si

 

 

 

Alla conclusione

 

3%

Nella fase di pianificazione

12%

In tutte le fasi

 

83%

 

Tab. 14

Come si può notare la comunicazione in azienda è molto buona, anche su temi come quelli delle riorganizzazioni aziendali in cui si tende a coinvolgere il lavoratore solo alla fine del processo.

Incrociando i dati con quelli relativi all'innovazione, ho ottenuto un'altissima significatività al test del Chi  quadro (considerato il campione che non è numeroso, ha pochi valori nulli e frequenze mai troppo piccole) dimostrando un'alta dipendenza tra le variabili.

 

 

 

 

 

Considera la sua Azienda innovativa?

 

 

 

 

No

poco

sufficiente

molto

Alla conclusione

 

1

1

2

2

Nella fase di pianificazione

0

2

7

16

In tutte le fasi

 

2

3

41

126

No

 

 

1

1

1

0

 

chi2

 

40,99

g.l.

 

9

livello significatività

0,05

livello probabilità

16,91

(45)

Tab. 15

Una buona correlazione ho ottenuto, anche, valutando le variabili innovazione e varietà nei compiti (domanda: "Quanto vari sono in genere i compiti che deve svolgere?"). La varietà dei compiti svolti è indicativa dei nuovi processi in atto nell'attività lavorativa ed è uno dei cardini della definizione di impresa innovativa. Pertanto l'alta correlazione identifica che effettivamente è da configurarsi impresa innovativa, che agisce continuamente mettendo in discussione il suo operato, e stravolgendo gli standard dei processi che non sono più in linea con le nuove esigenze.

 

Coefficiente di correlazione: 0,98

Fig. 12- percentuali gradienti innovazione - variabilità compiti

 

 

Nella valutazione della tecnologia, ed in particolare di quella informatica, si sono avuti gradienti altissimi alle due risposte sotto riportate:

 

"Quale importanza dà ai seguenti obiettivi con l’impegno delle tecnologie informatiche?"

 

 

 

Nessuna

 

 

 

 

molto

 

1

2

3

4

5

6

 

 

 

 

 

 

 

Ottimizzazione delle decisioni

3

0

2

5

24

66

Ottimizzazione dei processi

1

1

4

2

7

85

 

Tab. 14

La tecnologia aiuta, in concreto, aspetti fondamentali dell'organizzazione come le decisioni da prendere davanti a mutamenti improvvisi e l'ottimizzazione dei processi lavorativi che rendono più snella ed efficiente l'attività dei singoli e del gruppo di lavoro (lavoro in rete).

Le correlazioni statistiche tra innovazione, tecnologia e processi, ha riportato un indice pari a circa 0,95: permettendoci di affermare che questi "temi" in azienda hanno sicuramente un legame.

Una relazione forte esiste pure sul fronte degli obiettivi cui l'azienda tende e si è strutturata per dare risposte convincenti alle esigenze della clientela.

Le tecnologie che, negli ultimi tre anni, hanno spinto verso l'innovazione possono essere percepiti dalla tabella sotto indicata:

Quali delle seguenti tecnologie usa nella sua azienda?

 

 

 

 

 

 Negli ultimi  3 anni

prima

mai

 

 

 

 

 

 

 

Supporti digitali (organizer,databank)

40%

5%

55%

Computer portatile

 

 

52%

4%

44%

Workstation

 

 

23%

28%

49%

E-mail

 

 

 

73%

27%

0%

Internet

 

 

 

97%

2%

1%

Reti (LAN, WAN)

 

 

68%

32%

0%

Intranet

 

 

 

100%

0%

0%

Extranet

 

 

 

4%

0%

96%

Macchina da scrivere

 

 

0%

8%

92%

Registri cartacei

 

 

1%

28%

71%

Documentazione  cartacea

 

2%

76%

22%

Calcolatrice da tavolo

 

 

0%

15%

85%

Schedari

 

 

 

2%

25%

73%

 

Tab. 15

Si nota che molti strumenti sono divenuti obsoleti come: le macchine da scrivere, calcolatrici da tavolo, schedari, ecc.

Un caso particolare è l'utilizzo di workstation che è quasi rimasto costante. Infatti, le vecchie procedure ancora utilizzate cominciano lentamente ad essere dismesse, anche con l'uso di emulatori su personal computer.

Infine, Internet ed Intranet, che prima avevano rispettivamente un uso modesto o nullo (non esisteva), ora hanno un utilizzo generalizzato.

Alla domanda:

"Secondo Lei su quali criteri è prevalentemente strutturata l’azienda per rispondere agli obiettivi prefissati?"

 

hanno risposto:

 

 

 Per funzione

1%

 Per processi

5%

 Per progetti

94%

 

Tab. 16

La dipendenza con l'innovazione ha fornito un chi quadro molto elevato (chi2= 124,63 - livello di significatività = 0,05 - g.l.=6 - livello di probabilità=12,59), anche se l'esistenza di alcuni valori nulli hanno prodotto un innalzamento artificioso dell'indice.

Al quesito "Chi prende le decisioni nel gruppo di lavoro?" hanno risposto come di seguito evidenziato:

 

 

Dirigente

 

 

 

 

gruppo

 

1

2

3

4

5

6

 

 

 

 

 

 

 

Nella scelta dei membri del gruppo

3%

3%

4%

12%

25%

53%

Nella scelta dei temi da affrontare

5%

4%

11%

27%

15%

38%

 

Tab. 17

Le risposte sono state più alte in direzione delle scelte del gruppo, evidenziando una buona componente di democrazia nella visione che i collaboratori hanno del capo (confermato anche dalle risposte alla domanda diretta "Come giudica il Suo capo?").

"Nella scelta dei temi da affrontare" c'è stata una leggera flessione che, pur rimanendo in direzione del gruppo, si è spalmata in posizione centrale: indice di una maggiore pressione da parte dei capi sugli argomenti da trattare.

Il dirigente di ENEL.it promuove la capacità produttiva e la competitività, organizza, in parte, il lavoro dei collaboratori, infonde energia e motivazioni al gruppo e ai singoli componenti, riconoscendo, per quanto possibile, le qualità degli individui.

Cerca, inoltre, di infondere nei collaboratori il senso di appartenenza all’azienda attraverso la propria leadership.

Tende a vedersi come un attore simbolico capace di far nascere modelli di significato adeguati allo sviluppo di azioni condivise e coordinate all'interno dell'azienda. Essendo leader democratico lascia che la "definizione della situazione" si sviluppi naturalmente, quasi che la sua influenza non esista. La realtà è modificata in modo sottile, limitandosi a coinvolgere i collaboratori sugli obiettivi strategici e offrendo, al contempo, direttive e valori, ma mai costringendo le persone.

L'indice di correlazione, nell'ordine dello 0,97, della "visione" del capo ha confermato il suo legame tendenziale con l'innovazione.

Non ci sono state sorprese riguardo al "clima" che si respira nell'ambiente lavorativo, che anche dall'osservazione, è risultato talvolta teso e nervoso. La tensione, mai eccessiva, è talvolta stimolante nel generare la competizione, che è il sale dei continui mutamenti in atto nell'azienda. Pochi  (inferiore all'uno percento) hanno espresso di trovarsi in un clima freddo e distaccato, che mal si conforma ad un'azienda che della collaborazione attiva fa il suo cavallo di battaglia.

 

Nota conclusiva

Cercherò di non ripercorrere analiticamente le fasi della ricerca che, forse troppo schematicamente e sinteticamente, ha mostrato come ENEL.it sia un'azienda che fonda la sua essenza nell'innovazione.

Ho percorso in lungo ed in largo l'organizzazione che, in ogni sua dimensione, è risultata avere quelle caratteristiche che la pongono continuamente sulla soglia del cambiamento.

I collaboratori di ENEl.it hanno espresso una visione dell'azienda che è in sintonia con le migliori società informatiche, dove esperienza ed innovazione trovano il giusto contributo.

Nella stesura della tesi ho colloquiato con alcuni dirigenti dell'area Personale ed Organizzazione, che non cito per loro volontà. Molti dei passi riportati sono frutto di questi colloqui e della documentazione, spesso riservata, che sono riuscito a reperire.

La società proprio in questo periodo si avvia ad un nuovo cambiamento dei vertici, che naturalmente si ripercuoterà sull'organizzazione aziendale.

La speranza di ENEL.it, che ha affrontato un processo di cambiamento strategico organizzativo attraverso logiche e strumenti tra i più avanzati, è di proseguire nel suo itinerario fino a divenire un soggetto innovativo riconosciuto a livello mondiale.

Riferimenti bibliografici

 

 

Libri

 

 

Battaglia Francesco, Elementi di metodologia statistica, SEAM Roma, Roma, 1996

 

Capucci Ulderico, Realtà Industriale n. 3/2001

 

Dennis P. Curtis, Informatica di base, McGraw-Hill, Milano, 1999

 

Lombardi Maurizio, Speciale New Economy su Realtà Industriale n. 3/2001

 

Morgan Gareth, Image, Franco Angeli, Milano, 1997

 

Perretti Fabrizio, L'economia di Internet, ETAS, Milano, 2000

 

Rifkin Jeremy, L'era dell'accesso, Mondadori, Milano, 2000

 

Shapiro Carl, Information rules, ETAS, Milano, 1999

 

Statera Gianni, La ricerca sociale, SEAM, Roma, 1997

 

 

 

 

Materiale Aziendale

 

 

 

Documentazione ENEL SpA, anno 2002

 

Documentazione ENEL.it, P.O.S., anno 2002

 

Enel.it. Rapporto sulle attività - anno 2001

 

Pubblicazione ENEL, n. 2 - anno 1999

 

Pubblicazione ENEL.it, n. 1, anno 2001

 

 

 

 

Siti Internet ed Intranet

Intranews.Enel/Enel_it, gennaio 2002

 

www.assindan.it/industrianet/documenti_r/r_i_3_2001.doc, marzo 2002

 

www.dsc.unibo.it/studenti/tesine/antolini/cap_3.htm, marzo 2002

 

www.enel.it, maggio 2002

 

www.garr.it, aprile 2002

 

www.geant.net, aprile 2002

 

www.gest.unipid.it/~tecsisim/gia/evint.doc , marzo 2002

 

www.iged.it/p068.pdf, gennaio 2002

 

www.itnet.it, aprile 2002

 

www.liberliber.it/biblioteca/c/calvo/frontiere_di_rete/html/testo_06.htm, marzo 2002

 

www.mappedellarete.net/atlante/historical/historic.htm, marzo 2002

 

www.mediamente.rai.it/articoli/20020311a.asp, maggio 2002

 

www.next.it, aprile 2002

 

www.portalino.it/banks/tesi/rocca/intro.htm, La Banca virtuale tra Old e New Economy, marzo 2002

 

www.spbo.unibo.it/orgint/testo.doc, marzo 2002

 

www.webhosting.it, aprile 2002

 

 

 

 

QUESTIONARIO

(il presente questionario è anonimo)
Nelle sezioni indicate con il simbolo ¬ ­ ® ¯ ° ± va indicata una preferenza tra i due estremi indicati nella domanda.

 

1      sesso      M €          F €

2      Anno nascita          €€€€ inserire l'anno di nascita

3      Titolo di studio                        laurea                                     €                                                            Diploma scuola secondaria    €

 

4      Area di lavoro:

Giuridica                         €
Economica                      €
Amministrativa                               €
Tecnica                          €

 

5         Mansione:

Dirigente                         €
Impiegato                        €

 

6      Quale importanza hanno per Lei i seguenti fattori in un'azienda?

Sviluppare nuovi servizi non
presenti sul mercato                                      ¬ ­ ® ¯ ° ±

Sviluppare nuovi processi non
ancora adottati dalla concorrenza                ¬ ­ ® ¯ ° ±

Creare una nuova organizzazione
aziendale non adottata dalla concorrenza    ¬ ­ ® ¯ ° ±

Proporre servizi nuovi per l’azienda,
ma già adottati dalla concorrenza                 ¬ ­ ® ¯ ° ±

Proporre nuove soluzioni organizzative
per l’azienda, ma già adottate dalla
 concorrenza                                                 ¬ ­ ® ¯ ° ±

 

 

 

7         Considera la sua Azienda innovativa?

No                   poco                       sufficiente              molto

€                     €                             €                             €

 

8      La sua impresa ha introdotto delle innovazioni negli ultimi tre anni?

Si,  in quale settore prevalentemente:

                       nei servizi                                              €

                       nei processi                                           €

                       nell’organizzazione                                €

 

No                   nessuna                                                 €

 

 

9      Secondo Lei su quali criteri è prevalentemente strutturata l’azienda per rispondere agli obiettivi prefissati?

Per funzione                                                                  €

Per processi                                                                  €

Per progetti                                                                    €

 

 

10      La ripartizione delle sue competenze nel posto di lavoro è stata modificata negli ultimi 3 anni?

No                                                                  €

Si, maggiori competenze                               €

Uguali                                                             €

 

11      Quanto vari sono in genere i compiti che deve svolgere?

Poco vari                                                                       molto vari

                                       ¬ ­ ® ¯ ° ±

 

12      Quale è l’importanza dei seguenti obiettivi riguardo ai cambiamenti nel suo lavoro?

                                       Nessuna                                 molto

Riduzione dei costi                         ¬ ­ ® ¯ ° ±

Aumento della velocità nei processi
decisionali                                      ¬ ­ ® ¯ ° ±

Miglioramento della qualità             ¬ ­ ® ¯ ° ±

Nuovo o migliore utilizzo delle tecnologie
d’informazione e comunicazione   ¬ ­ ® ¯ ° ±

Maggiore motivazione                    ¬ ­ ® ¯ ° ±

Migliore utilizzo del know how dei
dipendenti                                      ¬ ­ ® ¯ ° ±

 

13      Quale è l’importanza dei seguenti ostacoli alla realizzazione di cambiamenti nel suo lavoro?

                                                       Nessuna                 molto

Mancanza di informazione riguardo
a nuove forme organizzative                        ¬ ­ ® ¯ ° ±

Lunghi processi di adattamento                    ¬ ­ ® ¯ ° ±

Elevati costi                                                   ¬ ­ ® ¯ ° ±

Mancanza della necessaria qualificazione   ¬ ­ ® ¯ ° ±

Management impegnato in altre priorità         ¬ ­ ® ¯ ° ±

Resistenze interne                                        ¬ ­ ® ¯ ° ±

 

14      Quali effetti dovuti a cambiamenti strutturali ha riscontrato negli ultimi 3 anni (saltare la domanda se non ce ne sono stati)

Riduzione                               aumento

Efficienza aziendale                      ¬ ­ ® ¯ ° ±

Gerarchia                                       ¬ ­ ® ¯ ° ±

Ricorso all'autsorcing                    ¬ ­ ® ¯ ° ±

Celerità nei processi decisionali    ¬ ­ ® ¯ ° ±

 

15      Di quanto varia la Sua quantità di lavoro da un giorno all’altro?

Niente                                     molto

                                       ¬ ­ ® ¯ ° ±

 

16      Quale è l’importanza che assegna alle seguenti forme di flessibilizzazione dell’orario di lavoro?

Nessuna                 molto

Occupazione a tempo parziale                      ¬ ­ ® ¯ ° ±

Occupazione a tempo determinato                               ¬ ­ ® ¯ ° ±

Straordinari                                                    ¬ ­ ® ¯ ° ±

job rotation                                                     ¬ ­ ® ¯ ° ±

 

17      Lei fa parte di un gruppo di lavoro stabile che svolge compiti specifici?

Si

Negli ultimi 3 anni                            da prima

€                                                                    €

No (salta alla domanda  20)           €

 

18      La sua partecipazione è:

Volontaria                                      €

Obbligatoria                                    €

Un mix delle precedenti                  €

 

19      Chi prende le decisioni nel gruppo di lavoro?

               Dirigente                 gruppo

 

Nella scelta dei membri
del gruppo                                                     ¬ ­ ® ¯ ° ±

Nella scelta dei temi da
affrontare                                                      ¬ ­ ® ¯ ° ±

20      Secondo Lei:

                                       Lavoratore                             Dirigente
Chi stabilisce i tempi dei
progetti in corso                             ¬ ­ ® ¯ ° ±

Chi ripartisce il lavoro                    ¬ ­ ® ¯ ° ±

Chi stabilisce il metodo                   ¬ ­ ® ¯ ° ±

 

21    Come giudica il Suo capo?

Autocratico                    €

Democratico                   €

Paternalistico                  €

Consultativo                   €

 

22    Come percepisce il Suo ambiente lavorativo?

                       Spesso                   talvolta                    raramente

Conflittuale      €                             €                             €

Teso/nervoso €                             €                             €

Freddo e di-
staccato         €                             €                             €

 

23    Come esprimerebbe la sua motivazione nell'esperire i suoi compiti?

                       demotivato                                             motivato

               ¬ ­ ® ¯ ° ±

 

 

24    Quali delle seguenti tecnologie usa nella sua azienda?

Negli ultimi
 3 anni                     da prima                   non usa

Supporti digitali (organizer,
databank …)                  €             €                               €

Computer portatile          €             €                               €

Workstation                    €             €                               €

E-mail                              €             €                               €

Internet                           €             €                               €

Reti (LAN, WAN)            €             €                              €

Intranet                           €             €                               €

Extranet                          €             €                               €

Macchina da scrivere    €             €                               €

Registri cartacei             €             €                               €

Documentazione
 cartacea                        €             €                              €

Calcolatrice da tavolo     €             €                               €

Schedari                         €             €                               €

 

25      Per quali finalità usa Internet?

Negli ultimi 3 anni                    da prima

Ricerca di informazioni generali     €                             €

Scambio dati (Ftp)                          €                             €

Videoconferenze                           €                             €

Chat                                                               €                             €

Forum di discussione (Usenet)      €                             €

Formazione a distanza                  €                             €

Web-TV                                         €                             €

 

 

26      Quanto frequentemente usa l’Intranet

Niente                                                     molto

                                                       ¬ ­ ® ¯ ° ±

 

 

27      Quale importanza dà ai seguenti obiettivi con l’impegno delle tecnologie informatiche?

Nessuna                                molto

Ottimizzazione delle decisioni        ¬ ­ ® ¯ ° ±

Ottimizzazione dei processi           ¬ ­ ® ¯ ° ±

Miglioramento della comunicazione ¬ ­ ® ¯ ° ±

Miglioramento dell’offerta               ¬ ­ ® ¯ ° ±

Integrazione tra prodotti per
migliorare i servizi                          ¬ ­ ® ¯ ° ±

 

28    Quali effetti si hanno dall’applicazione delle nuove tecnologie informatiche?

Riduzione                                               aumento

Innovazione                                   ¬ ­ ® ¯ ° ±

Efficienza                                       ¬ ­ ® ¯ ° ±

Entità numerica del personale        ¬ ­ ® ¯ ° ±

Comunicazione                              ¬ ­ ® ¯ ° ±

Formazione                                    ¬ ­ ® ¯ ° ±

 

 

29    Quale è l’importanza che assegna alle seguenti misure per ottenere la necessaria qualificazione del personale

Nessuna                                molto

Apprendimento indipendente
dal lavoro prestato                         ¬ ­ ® ¯ ° ±

Addestramento da parte dei
colleghi o dirigenti                          ¬ ­ ® ¯ ° ±

Corsi aziendali interni                     ¬ ­ ® ¯ ° ±

Corsi aziendali esterni                   ¬ ­ ® ¯ ° ±

Assunzioni di personale già
qualificate                                      ¬ ­ ® ¯ ° ±

 

30    A quante iniziative formative (compresa  la formazione a distanza) ha partecipato negli ultimi due anni?

Nessuna €                      una  €                                     più di una €
(salta alla domanda 32)

 

31    Quali sono state le materie oggetto dei corsi?

Informatica generale                                                     €

Materie specifiche                                                         €

Materie a carattere generale                                         €

 

 

32    In caso di cambiamenti nell’organizzazione, Lei è stato informato del processo di ristrutturazione?

Si

Alla conclusione                                                            €

Nella fase di pianificazione                                           €

In tutte le fasi                                                                 €

 

No                                                                                  €

 


(1) www.assindan.it/industrianet/documenti_r/r_i_3_2001.doc,L'ingegnerizzazione delle persone come e-strategy per il successo, marzo 2002

(2) Morgan Gareth, 1997, Image, Franco Angeli, Milano

(3) vds. Citazione (1)          

(4) www.portalino.it/banks/tesi/rocca/intro.htm, La Banca virtuale tra Old e New Economy, marzo 2002

(5) vds. Citazione (2)

(6) vds. Citazione (2)

(7) www.gest.unipid.it/~tecsisim/gia/evint.doc , marzo 2002

(8) vds. Cit. precedente

(9) Perretti Fabrizio, L'economia di Internet, 2000, ETAS, Milano, pagg. 19-20

 

(10) www.spbo.unibo.it/orgint/testo.doc, marzo 2002, nota pag. 4

(11) vds. Cit. precedente, pag. 5

(12) vds cit. 10, pagg. 7-11

(13) vds. Cit. 9

(14) www.mappedellarete.net/atlante/historical/historic.htm, marzo 2002

(15) vds. Cit. 10, pag. 20

(16) WAN - Wide Area Network: reti ad estensione continentale o intercontinentale

(17) vds. Cit. 10, pag. 21

(18) Backbone: rete dorsale composta da linee dedicate ad altissima velocità, che collegavano alcuni mainframe nevralgici, disposti sul territorio, a formare una vera e propria struttura portante

(19) vds cit 9, pag. 36

(20) vds cit. 9, pagg.41-42

(20a) Dennis P. Curtis, Informatica di base, McGraw-Hill, Milano, 1999

(21) www.dsc.unibo.it/studenti/tesine/antolini/cap_3.htm, marzo 2002

(22) Shapiro Carl, 1999, Information rules, ETAS, Milano pagg. 125-232

(23) vds Cit. 9, pagg.180-184

(24) www.liberliber.it/biblioteca/c/calvo/frontiere_di_rete/html/testo_06.htm, marzo 2002

(25) vds Cit. 9, pagg.171-203

(26) www.webhosting.it, aprile 2002

(27) www.itnet.it, aprile 2002

(28) www.next.it, aprile 2002

(29) www.geant.net, aprile 2002

(30) www.garr.it, aprile 2002

(31) www.enel.it, maggio 2002

(32) Enel.it. Rapporto sulle attività - anno 2001

(32a) Rifkin Jeremy, L'era dell'accesso, Mondadori, Milano, 2000

(33a) www.mediamente.rai.it/articoli/20020311a.asp, maggio 2002

(33b) Capucci Ulderico, Realtà Industriale n. 3/2001

(34) Lombardi Maurizio, Speciale New Economy su Realtà Industriale n. 3/2001

(34a) www.portalino.it/banks/tesi/rocca/intro.htm, La Banca virtuale tra Old e New Economy, marzo 2002

(36) www.iged.it/p068.pdf, gennaio 2002

(37) Morgan Gareth, 1997, Image, Franco Angeli, Milano, pag. 116-130

(37a) Pubblicazione ENEL, n. 2 - anno 1999

(40) Pubblicazione ENEL.it, n. 1, anno 2001

(41) Intranews.Enel/Enel_it, gennaio 2002

(42) Documentazione ENEL.it, P.O.S., anno 2002

(43) Documentazione ENEL SpA, anno 2002

(43a) www.enel.it

(43b) intranews.enel

(44) Statera Gianni, La ricerca sociale, SEAM, Roma, 1997

(45) Battaglia Francesco, Elementi di metodologia statistica, SEAM Roma, Roma, 1996