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PSICOLOGIA DEL LAVORO

• Pioniere della disciplina fu Hugo Münsterberg (1863-1916), fondatore della psicotecnica, applicazione della psicologia a tutte le forme di vita sociale, e autore nel 1913 di Psychology of Industrial Efficiency.

• Nel 1891 Frederick Hasley riflette sulla produttività e critica sia la paga oraria fissa, perché il lavoratore si rifiuta di aumentare la produzione, sia la paga a cottimo, in quanto il lavoratore rallenta il ritmo contro il rate cutting, il taglio dei tempi proposto dalla direzione. Propone di misurare i tempi di lavorazione precedenti, stabilendo una base di pagamento, e di aggiungere un compenso agli incrementi di produzione.

• Taylor nel 1895 introduce il principio di scientificità dell’azione lavorativa, basato sulla misurazione cronometrica, sua scomposizione in fasi, distinzione in tipologie, eliminazione dei tempi morti e dei gesti inutili.Criticano Taylor Otto Lippman e C.S. Myers, direttore del laboratorio di psicologia dell’Università di Cambridge, rivalutando il gesto inutile come momento di pausa dalla fatica e dalla tensione e di riflessione e valutazione.

Fino a questo momento la psicologia del lavoro individua come principale obbiettivo le modalità di aumento dell’efficienza produttiva attraverso la ricerca di una migliore relazione fra tipo di lavorazione e caratteristiche del lavoratore. A partire dalla metà del secolo la prospettiva si amplia a considerare l’ambiente di lavoro, i rapporti umani, le modalità professionali, l’ambito macro del sistema aziendale considerato nell’ottica degli obbiettivi che persegue e micro delle capacità e abilità del singolo lavoratore.

• Elton Mayo, in seguito a esperimenti condotti a Filadelfia e Chicago, presso gli stabilimenti Hawthorne della Western Electric Company (da cui l’effetto Hawthorne: i lavoratori sottoposti all’esperimento formano un gruppo e sono disposti a nuovi esperimenti lavorando di più), formula la teoria del gruppo:

a) l’uomo è fortemente motivato da bisogni di natura sociale e ottiene il senso di identità dal rapporto con gli altri.

b) La rivoluzione industriale e la razionalizzazione del lavoro hanno dissolto il significato intrinseco del lavoro; nel gruppo che si forma sul lavoro e nei relativi rapporti sociali il lavoratore ritrova il significato del lavoro.

c) Il lavoratore è influenzato più dal gruppo che dalla direzione.

d) Il lavoratore risponde alla direzione solo se questa soddisfa le esigenze del gruppo.

di conseguenza

a) Bisogna pensare più a incentivi di gruppo che individuali

b) Bisogna indicare al gruppo gli obiettivi da perseguire e lasciare al gruppo, nella misura della sua competenza, la scelta dei modi con cui perseguirli

c) Il lavoratore partecipa allo sforzo aziendale se vede soddisfatti i suoi bisogni emotivi

• Douglas McGregor, successore di Kurt Lewin al MIT, elabora la teoria secondo la qale le motivazioni profonde delle persone sono più forti dei condizionamenti errati provenienti dalla direzione aziendale. Se la direzione esercita na pressione condizionante contrastante con i bisogni del lavoratore, egli reagisce con pigrizia e forme di chiusura, si deresponsabilizza e assume un atteggiamento passivo, chiedendo in cambio dell’obbedienza alle direttive un riscontro economico. La figura del lavoratore mediocre, qualificata da McGregor come teoria x, costituisce l’elemento tipico con cui l’azienda crede di avere a che fare: presupponendo di dover controllare e gestire individui privi di iniziativa e personalità, l’azienda interviene unicamente con metodi coercitivi. Il lavoratore della teoria x non è quindi naturale, ma il prodotto inevitabile di una direzione che crede non vi sia altro tipo di lavoratore. A tale modello McGregor contrappone il lavoratore della teoria y, secondo la quale:

- il controllo esterno non è l’unica maniera per indirizzare il lavoro;

- vi è un nesso fra spinta al conseguimento dell’obbiettivo e ricompensa ad esso associata;

- evitare le responsabilità non è proprio del lavoratore medio, il quale, al contrario, le cerca, se è messo in grado di manifestare le proprie idee e liberare l’inventiva.

• P.J. Drucker (The Practice of Management, New York 1954) nel 1954 elabora il management by objectives: occorre impostare il lavoro sul gruppo chiarendo metodi e obiettivi, rinsaldando contemporaneamente la responsabilità personale. La conoscenza degli obbiettivi facilita il conseguimento del risltato e stimola la responsabilizzazione.

• Con Maslow (Motivation and Personality, New York 1954), l’attenzione si incentra sui bisogni del lavoratore, di cui viene elaborata una scala:

§ bisogni fisiologici (nutrimento, riparo, riposo)

§ bisogni di sicurezza (previdenza sociale, assicurazione contro malattie e infortuni)

§ bisogni associativi (di appartenenza al gruppo, cfr. la ricerca di Mayo)

§ bisogni di individuazione sociale (di autostima e status sociale, consistono nella capacità di individuare sé stessi in relazione al gruppo)

§ bisogni di autorealizzazione (realizzazione delle proprie capacità)

In chiave di motivazione, un bisogno è motivante se:

a) tende a essere soddisfatto con continuità (un bisogno regolarmente soddisfatto non motiva più);

b) sono soddiisfatti i bisogni di ordine inferiore

Alfeder (“An empirical test of a new theory of human needs” in Organizational Behavior and Human Performance IV, 1969, pp. 142-175) modifica la natura strettamente gerarchica della scala dei bisogni di Maslow, sostenendo che un bisogno di ordine superiore può essere operante, facendo valere lo stimolo legato al senso di deprivazione, anche durante la soddisfazione di un bisogno di ordine inferiore.

· Frederik Herzberg, del Psycological Service di Pittsburgh, distingue fra

a) Fattori igienici o di mantenimento: hanno effetto frustrante quando sono negativi e basso effetto motivante se positivi. Sono le relazioni interpersonali, le politiche dell’azienda, le garanzie sul lavoro, la retribuzione.

b) Fattori motivanti: producono alta soddisfazione se presenti e minor insoddisfazione dei fattori di mantenimento se negativi o assenti. Sono la natura intrinseca del lavoro, il conseguimento di risultati, la possibilità di crescita professionale, il riconoscimento ottenuto.

In rapporto alla classificazione di Maslow, i fattori di mantenimento corrispondono ai bisogni fisiologici, di sicurezza e di appartenenza, mentre i fattori motivanti racchiudono i bisogni di individuazione sociale e autorealizzazione.

· Teoria dell’aspettativa (Wroom, 1964) o V.I.E. (= valence + instrumentality + expectancy). La forza motivazionale è il prodotto di aspettativa x strumentalità per valenza, dove:

a) l’aspettativa è 1) la stima soggettiva della possibilità di conseguire l’obbiettivo e 2) la stima soggettiva degli sforzi necessari per conseguirlo;

b) la strumentalità è l’aspettativa relativa alle conseguenze positive del conseguimento dell’obbiettivo;

c) la valenza è la risposta emozionale nei confronti dell’obbiettivo desiderato.

Ne consegue che il lavoratore è motivato se (tutte e tre le condizioni devono essere vere):

a) crede possibile il consegimento dell’obbiettivo con sforzi sopportabili;

b) ritiene che il conseguimento dell’obbiettivo produca un successo futuro;

c) desidera il conseguimento dell’obbiettivo.

Porter e Lawler (Managerial Attitudes and Performance; Homewood, 1968) apportano alla teoria dell’aspettativa la seguente modificazione: la forza motivamente è data dal valore della ricompensa x la possibilità che allo sforzo sia associata la ricompensa.

· Teoria dell’equità (Casier – Dalton, 1983).Il lavoro viene collocato al centro di n sistema di input e output dove:

input = ciò che il lavoratore apporta al lavoro (istruzione, esperienze, abilità)

output = ciò che il lavoratore ricava dal lavoro (soldi, status, riconoscimenti).

Se il rapporto fra output e input è positivo (O/I > 1), ossia se gli output sono maggiori degli input, il lavoratore ha la sensazione di essere sovrappagato; se O/I < 1, egli ha invece la sensazione di disconoscimento del proprio lavoro; se O/I = 1, il lavoratore si sente abbastanza appagato.

Il lavoratore applica la valutazione del rapporto prima a sé stesso, poi agli altri, in un sistema di analisi che può oscillare tra la coerenza (rapporto di O/I uguale per sé e per gli altri) e la dissonanza e che produce molteplici conseguenze sul rendimento e la percezione del proprio lavoro.

· Teoria del goal-setting (Locke, “Toward a theory of task motivation and incentiving” in Organizational Behavior and Human Performance III, 1968, pp. 157-189). Viene collocato al centro dell’analisi l’obbiettivo da conseguire, considerato nella sua capacità di influenzare e modificare tanto la motivazione quanto la strategia posta in atto per raggiungerlo. Ad esempio, per prestazioni di alto livello, a una maggiore specificità dell’obbiettivo corrisponderà una più forte motivazione e a una difficoltà crescente un più alto livello della prestazione.

a) Teoria del rinforzo (Tolman, Purposive Behavior in Animals and Men, New York, 1932; Skinner, The Behavior of Organism, New York, 1938; Hull, Essential of Behavior, 1951). Un risultato appagante stimola la ripetizione dell’azione che lo ha prodotto.

Il rinforzo può essere:

- continuo (rapporto di 1:1 tra rinforzo e risposta)

- parziale (vengono rinforzate solo alcune risposte)

- a intervalli variabili (rinforzo della prima risposta corretta dopo un tempo variabile)

- a intervalli fissi (rinforzo della prima risposta corretta dopo un tempo stabilito)

- a rapporto variabile (rinforzo dopo un numero variabile di risposte)

- a rapporto fisso (rinforzo dopo un numero stabilito di risposte)

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