INCONTRO CON ING

INCONTRO CON ING.CASIRAGHI E DIREZIONE Acma GD S.p.A.

Giovedì 3 luglio si è svolto l’incontro richiesto dalla RSU e dal Sindacato al Gruppo sulla base della lettera da noi inviata il 4 giugno 2003.

Nel primo pomeriggio si è svolta anche in GD l’informativa industriale per quell’Azienda, dove è stata illustrata la situazione produttiva e le prospettive che appaiono, in un contesto di mercato globale che risente delle vicende internazionali, complesse ma non preoccupanti.

In ACMA, noi abbiamo introdotto la discussione spiegando le ragioni della lettera direttamente al Gruppo, motivate dal fatto che determinate scelte sono state fatte per l’ACMA a quel livello (vedi stop delle lavorazioni tabacco, trasferimento lavoratori diretti in GD) e che la situazione è difficilmente comprensibile in termini di progetti di rilancio e sviluppo.

Ci pare piuttosto che l’ACMA si muova in direzione di riduzione attività, mercati, macchine in listino, personale, Ricerca e Sviluppo (è confermato che l’unico investimento in questo senso è per Jordypack, avventura, speriamo a buon fine, in un mercato a noi sconosciuto come competenze specifiche).

Questa strada non può consentire all’ACMA di essere il polo non tabacco capace di rispondere adeguatamente alla sua dimensione, alla sua tradizione e anche alla necessità di diversificazione prodotto che – in tempi anche lunghi – GD dovrà affrontare.

La Direzione del Gruppo risponde che certamente le cose non sono andate bene in questi anni, sono stati commessi errori, anche nell’ambito gestionale di trasparenza dei costi rispetti ai risultati, impedendo sostanzialmente di vedere con tempestività i problemi: ciò ha portato ad una situazione sempre più difficile da capire, che si intende controvertire per avere tutti gli elementi necessari a leggere la realtà e trovare soluzioni adeguate.

Abbiamo risposto che i lavoratori hanno sempre contestato un approccio alla realtà produttiva e di mercato ACMA omologato a quello GD, perché fare e vendere macchine per saponi, caramelle o cioccolato non è come fare e vendere macchine per tabacco; ci si confronta su mercati molto diversi, per clienti, concorrenti ecc.

Seguendo una considerazione dell’Ing.Casiraghi che ha trovato incredibile che i tecnici non marcassero le ore di lavoro su progetto, abbiamo rilevato come questo accadesse all’ACMA da sempre e fosse stato sospeso quando è stata acquisita da GD.

Possiamo capire le loro ragioni sulla interruzione di lavoro tabacco all’ACMA (“ogni azienda deve camminare con le sue gambe”), ma abbiamo evidenziato che il Gruppo GD ha dimostrato che, se è interessato ad una sua azienda e al suo sviluppo, mette a disposizione risorse e mezzi perché superi le difficoltà: è il caso – confermato dall’Ing.Casiraghi – di JOBS Piacenza e GDM Offanengo.

Perché allora all’ACMA si tolgono ore di lavoro (ed è solo parzialmente vero che erano solo un giroconto come sostiene Ing.Casiraghi perché il lavoro era mandato tutto fuori: abbiamo montato molti gruppi e macchine!), perché si toglie personale diretto per esigenze GD e non si ragiona – come Gruppo – di verificare anche spazi per indiretti (visto che Ing.Casiraghi dice chiaramente che il numero di indiretti ACMA è sproporzionato alla dimensione produttiva?)

La risposta è che non bisogna “fare confusione” tra le diverse realtà, confondendo le acque per non fare emergere i problemi e, francamente, questa risposta non ci ha convinto. Da verifiche fatte, risulta tra l’altro, che in questi mesi GD ha assunto diversi indiretti……

Inoltre fatti recenti e meno recenti dimostrano che ACMA ha dato molto al Gruppo e alla GD in termini di risorse umane: pensiamo a GD3 costituito sostanzialmente da tecnici ACMA, pensiamo a personale specializzato richiesto da GD al montaggio, alle lavorazioni, ecc….

In questo senso, abbiamo sostenuto che il Gruppo ha una responsabilità verso ACMA in termini di sviluppo e prospettiva, in quanto ACMA non può configurarsi come un’azienda con un prodotto che compete solamente con aziende con 80 dipendenti.

Questo può essere un segmento del suo mercato complessivo, ma non quello determinante, pena un’inevitabile trasformazione riduttiva in tutti i sensi.

Non siamo d’accordo sull’avere di fatto rinunciato a proseguire Ricerca, Sviluppo e Industrializzazione sulle macchine alto di gamma: l’esperienza delle macchine “sofisticate” ha avuto molti problemi, ma, coerenza per coerenza, i problemi vanno affrontati e risolti, non rimossi. E un impegno importante dovrebbe essere preso in questo senso, perché ACMA sia in grado di rapportarsi con le diverse necessità del mercato, che chiede macchine semplici, complesse, tradizionali.

C’è un’immagine ACMA presso i clienti consolidati che non deve essere stravolta perché rappresenta per loro una garanzia e un elemento di affidabilità (dimostrata dalla conferma di acquisti di questi tipi macchina anziché di quelli di nuova concezione), mentre le nuove macchine (senza fusione) possono essere potenzialmente interessanti verso nuovi clienti.

In ogni caso, diciamo che, se vale la regola per cui bisogna seguire il mercato, bisogna anche fare quello che chiedono i clienti e non quello che serve per risparmiare costi interni ( e non appassiona il mercato)

Piuttosto bisogna davvero andare fino in fondo per capire quali disfunzioni, quali sprechi, quali problemi bisogna risolvere sotto l’aspetto organizzativo per far sì che i costi delle macchine non siano alle stelle, siano trasparenti e compatibili con i prezzi di vendita.

Abbiamo detto che come lavoratori e delegati pensiamo di poter dare un contributo in questo senso, perché viviamo quotidianamente queste situazioni.

In buona sostanza, l’Ing.Casiraghi ci dice che il quadro complessivo dei problemi dell’ACMA e delle soluzioni possibili non è ancora sufficientemente chiaro; certo è che il suo orientamento è che più si divisionalizza, si rendono specifiche in termini di responsabilità e funzioni le diverse produzioni di tipologie macchine, meglio si possono affrontare i problemi.

In GD questo significa l’orientamento verso Business Unit (vedi GD5) che hanno una loro autonomia gestionale su processo e prodotto; per ACMA ancora non si sa, ma appare possibile che “divisionalizzare” le produzioni potrebbe essere interessante (tipo esperienza Divisione Liquidi e AMS, anche se questa è un’azienda a se stante).

Si può capire che nel “piccolo” diventano più chiare le responsabilità, i conti, la gestione: bisogna però non considerare trasformazioni di questa portata come “verità” e bisogna tenere conto di tutte le possibili conseguenze in un’azienda di 240 dipendenti.

Se è vero che tra gli obiettivi del Gruppo c’è anche la “felicità del dipendente”, allora noi abbiamo proposto che ci si riveda dopo le ferie per confrontare analisi e proposte, ascoltando e tenendo conto di quelle che noi , lavoratori e RSU, siamo sicuri di poter fare.

Ing.Casiraghi ha riconosciuto l’importanza del contributo dei lavoratori e del Sindacato, convenendo che soprattutto nei momenti difficili, occorre agire con la massima trasparenza e condivisione delle scelte, con l’umiltà – aggiungiamo noi – di non pensare di avere solo verità e che qualche volta ascoltare prima di fare può servire ad evitare problemi e sofferenze.

RSU ACMA

07 luglio 2003