I problemi della produzione di massa

 

Nessuna altra configurazione ha suscitato un dibattito più animato della produzione di massa. Molti autori hanno fornito dei contributi originali e profondi e il tema è estremamente ampio e importante che non si ha la pretesa di avere una rigorosa organicità e dignitosa rappresentazione espositiva in queste poche pagine.

L’obiettivo, piuttosto, è quello di riportare sinteticamente le principali critiche che vengono mosse a questo tipo di configurazione organizzativa.

 

1.      L’Organizzazione Scientifica del Lavoro taylorista provoca afflizione con impatti negativi sul rendimento degli operai (Wyatt, Fraser, Stock)[1]

Mentre cresceva il successo del taylorismo nelle fabbriche, crescevano anche le voci che ne denunciavano i limiti e ne reclamavano il superamento.

Se da un lato si riconosceva a Taylor la capacità di aver ideato un formidabile e compatto strumento per organizzare in modo meno arbitrario e più efficiente il lavoro nelle officine, dall’altra il nuovo modello non risolveva i problemi di oppressione e  sfruttamento del lavoro operaio che presto dimostrarono di avere anch’essi un impatto negativo sul rendimento degli operai.

Proprio l'impostazione di un flusso di lavoro uniforme, frantumato e impersonale offri agli psicologi del lavoro una situazione quasi da laboratorio per studiare i rapporti tra sforzo psico-fisico e curve di rendimento. Queste ricerche non tardarono a porre in luce alcuni limiti intrinseci alle prescrizioni tayloriane per riorganizzare scientificamente il lavoro umano.

Taylor dichiara che l'unico vincolo umano nei ritmi di lavoro è costituito dalla resistenza fisica ad uno sforzo prolungato. All'interno di questo quadro Taylor e i suoi allievi fecero numerosi esperimenti tentando di stabilire coefficienti e formule esatte, come ad esempio quella che prescriveva che per il trasporto manuale di carichi pesanti l'organismo non doveva essere sottoposto a sforzo vivo per una frazione superiore al 42% del tempo totale di lavoro.

Ci si accorse presto, però, che quelle indicazioni costituivano un punto debole della costruzione tayloriana. La pretesa di stabilire una soglia standard di fatica valida per tutti gli addetti ad una data mansione contrastava con la scoperta che la reazione dei soggetti agli stessi sforzi è notevolmente differente in rapporto non solo alla costituzione fisica, all'età, all'allenamento, ma anche al grado di motivazione psicologica presente nell'esecuzione del lavoro e conseguente grado di soddisfazione. Ci si accorgeva in altri termini che non è possibile stabilire dall'esterno una soglia oggettiva e universale della fatica, ma che questa soglia è profondamente radicata nella soggettività delle persone.

Queste scoperte portavano ad estendere l'analisi anche al problema della monotonia. Si accertò così che fatica e monotonia non sono fenomeni disgiunti, ma al contrario che sono legati da complesse interazioni. Si scoperse in particolare che ai fini del rendimento lavorativo, fatica e monotonia hanno la stessa rilevanza, nel senso che entrambe provocano un rallentamento dei ritmi lavorativi ed uno scadimento di attenzione.

In questo contesto gli studiosi dimostrarono che la noia può essere evitata o quanto meno ridotta in due condizioni antitetiche:

  1. quando il lavoro è talmente provvisto di significato e di responsabilità da concentrare totalmente l'attenzione di chi lo esegue,
  2. quando il lavoro è talmente meccanico e semplice da richiedere la minima attenzione, e da permettere così di evadere con la mente.

Invece la noia è massima quando il lavoro è largamente ripetitivo ma al tempo stesso non permette l'assenza di attenzione: quando cioè non suscita alcun interesse ma al contempo richiede interventi saltuari che impediscono l'evasione mentale.

Come conclusione pratica delle loro ricerche si proposero cinque rimedi per combattere la monotonia sul lavoro:

  1. la rotazione di attività nel corso dello stesso turno lavorativo;
  2. la retribuzione a cottimo e non ad economia, in modo da incentivare l'esecuzione responsabile del lavoro;
  3. l'organizzazione del lavoro in modo da favorire nell'operaio la percezione della propria attività come esecuzione di compiti conclusi, separati e dotati di senso invece che come attività indefinita e interminabile:
  4. una collocazione degli operai che eviti l'isolamento fisico e favorisca la formazione di gruppi spontanei:
  5. l'introduzione di periodi di riposo nei turni di lavoro.

 

Nel loro insieme queste raccomandazioni costituiscono una formula organizzativa che per molti aspetti contraddice quella tayloristica. Ma una volta accettata sul piano operativo l'importanza di questa dimensione, sono quasi tutte le prescrizioni tayloristiche su come organizzare il lavoro manuale ad essere poste in questione. Al lavoro uniforme, costante e ritmato dall'esterno si contrappone un'attività variata nel tempo e nell'oggetto e soprattutto provvista per quanto possibile, di un senso. Al premio di rendimento legato all'esecuzione di una quota fissa di produzione giornaliera (il task management) si preferisce il ritorno al cottimo tradizionale, sia pure emendato dai difetti denunciati da Taylor; all'operaio isolato fisicamente perché non si distragga dal lavoro si contrappone il lavoro di gruppo, intuendo la funzione positiva che il lavorare insieme ha per un buon rendimento. Infine il tempo di riposo che Taylor considerava soltanto una pausa fisiologicamente necessaria per recuperare le forze, viene rivendicato anche come sollievo psicologico per la rottura della routine lavorativa.

Tuttavia che nella pratica aziendale queste raccomandazioni restarono quasi sempre lettera morta. La formula fordista della catena di montaggio - che stabiliva un lavoro parcellare, frenetico, solitario e nel frastuono - rimase per molti decenni l'espressione più emblematica del taylorismo adattato alla produzione di massa.

 

2.      Il rendimento degli operai dipende anche dagli aspetti psicologici ed emozionali degli individui (Elton Mayo)[2]

Nel 1924 la direzione degli stabilimenti della Western Electric Company di Hawthorne, presso Chicago, aveva deciso di promuovere un programma di ricerche sperimentali sul grado di connessione esistente tra illuminazione e rendimento. Si voleva determinare se ed in che misura l'aumento di luce nell'ambiente di lavoro influenzasse l'ammontare del lavoro compiuto. Era una ricerca pienamente conforme allo spirito del scientific management, con il ricorso alla scienza come strumento neutrale di conoscenza, la scelta di alcune condizioni fisico-ambientali e l'assunzione degli operai come oggetti passivi dell'esperimento. Sennonché i risultati dell'esperimento disorientarono i tecnici della Western Electric. L'aumento della luce attuato in un reparto di operaie appositamente scelte per la prova determinò, come si prevedeva, un certo aumento della produzione. Ma lo stesso fenomeno si verificò anche nel reparto di controllo dove l'illuminazione era rimasta immutata. Lo sconcerto aumentò quando in un esperimento successivo si provò a diminuire la luce e si constatò che la produzione continuava ad aumentare lievemente. Se ne dedusse che le operaie avevano interpretato la diminuzione della luce come una sfida alle loro capacità e volevano dimostrare che sapevano produrre anche in condizioni ambientali peggiorate. Questo comportamento venne interpretato come l'indicazione che esisteva un «fattore umano» prima trascurato e che agiva come variabile interveniente.

Da questi sperimenti nacque la scuola delle relazioni umane basata sulla convinzione che la massimizzazione del rendimento degli operai non può essere solo condizionata ai fattori economici individuati da Taylor, ma che deve considerare anche fattori di natura psico-sociale-ambientale (lavoro in gruppo, pause, supervisione dei superiori, importanza degli aspetti informali nell’organizzazione della produzione, ambiente di lavoro gradevole ed armonico).

 

3.      Le conseguenze inattese del razionalismo  burocratico ( Merton, Crizier, Womac)

Aziende organizzate secondo i principi di competenza, disciplina, gerarchia, tirocinio, carriera, sfere di competenza e gestione razionale delle risorse, tipiche delle strutture burocratiche, sviluppano una serie di conseguenza inattese quali:

  1. incapacità di trasformarsi e adattarsi al nuovo
  2. ritualismo burocratico
  3. spirito di corpo e orgoglio di mestiere
  4. incapacità di leggere le esigenze dei clienti

 

Incapacità di trasformarsi e di adattarsi al nuovo.[3]

Al fine di perseguire con il massimo di efficienza, di imparzialità e di riservatezza gli scopi istituzionali per cui l'organizzazione è nata, le aziende sviluppano un insieme di istituzioni, norme e procedure che hanno l’obiettivo di favorire la massima identificazione dei dipendenti con gli scopi dell'organizzazione.

Da questo punto di vista i funzionari sono sottoposti ad una serie di pressioni quali:

Tuttavia, se secondo una interpretazione positivista queste principi mirano al raggiungimento di una razionale ed efficiente gestione aziendale, dall’altra essa può essere capovolta e sostituita da una interpretazione negativa, che mette in risalto gli inconvenienti del sistema descritto.

Innanzitutto la specializzazione a cui sono chiamati i funzionari può tradursi in una vera e propria "incapacità addestrata" che si manifesta quando "le azioni basate sull'addestramento e l'abilità tecnica, che in passato avevano dato un risultato positivo, possono risultare in risposte inappropriate sotto mutate condizioni”. Il funzionario viene addestrato ad una certa procedura nel presupposto che la realtà da affrontare rimanga indefinitamente la stessa.

Ma quando la realtà muta e si pongono problemi inediti, tutto l'apparato di tecniche, abitudini, riferimenti a procedure o a decisioni precedenti viene messo in crisi.

Questo mette in luce il fatto che la produzione di massa opera in modo efficace quando viene adottata in corrispondenza della situazione che le è appropriata. Storicamente le aziende di produzione di massa trovano la loro ragione di esistere in ambienti stabili e semplici. Negli ambienti stabili l’attività può essere prevista, mentre negli ambienti semplici, le attività possono essere razionalizzate in compiti semplici, rese ripetitive e quindi standardizzate. Quando il mercato e la pressione competitiva consente di organizzare il sistema aziendale su un insieme integrato di compiti semplici e ripetitivi che non richiedono una elevata specializzazione, la produzione di massa è il sistema di produzione più efficiente ossia l’unico concepibile. Non esiste sistema produttivo più adatto e all’ottenimento di un output costante e nessuno può regolare il lavoro in modo più efficiente della produzione di massa.     

L'incapacità di adattamento al nuovo appare così come un primo caso di funzione latente dell'ordinamento burocratico. Si è di fronte ad un effetto collaterale indesiderato che è il risultato della natura stessa del sistema: paradossalmente le pressioni per il cambiamento sono destinate a provocare solo ulteriori rigidità, ad alimentare un circolo vizioso: l'impersonalità delle norme, la centralizzazione delle decisioni al vertice, l'isolamento di ogni categoria gerarchica e lo sviluppo di poteri paralleli nei margini di incertezza, producono frustrazione, distacco, non partecipazione, ridotta efficienza e rigidità.

Questo malessere si traduce in pressioni diffuse sulla dirigenza affinché prenda misure idonee a introdurre dei cambiamenti. Ma la dirigenza non ha né gli strumenti né la cultura né il potere per cambiare, sicché rinvia il problema a livelli gerarchici più alti (direzione generale). Questi livelli, investiti da un problema che conoscono unicamente per via indiretta reagiscono con i soli mezzi che hanno a disposizione: emanare nuove norme generali contro ogni forma di favoritismo e di arbitrio, salvaguardare meglio l'equilibrio tra le diverse parti del sistema. Ma queste misure vanno in senso esattamente contrario al cambiamento, che richiederebbe invece delega di responsabilità, iniziativa discrezionale e strumenti di azione diffusi lungo la linea gerarchica.

Questa definizione pone tuttavia in modo acuto il problema del rapporto con la società: se gli organismi burocratici sono incapaci di mutamento, ma se il mutamento è comunque presente nella società, in che modo si stabilisce un rapporto tra la società e la burocrazia che la amministra?

La risposta è che anche per la burocrazia giunge il momento in cui deve cambiare. Ma essendo priva di meccanismi capaci di garantirle un continuo e fisiologico adattamento alle novità sociali, la burocrazia può cambiare solo per crisi, per sussulti improvvisi e drammatici che la investono totalmente. La crisi è l'avvenimento raro, traumatico, che paralizza il funzionamento normale, suscita partecipazione intensa ed emotiva, libera tensioni e inaspettati modelli di azione e di potere. Nella crisi le potenzialità creative degli individui vengono allo scoperto ponendo a gran voce l'esigenza di un mutamento radicale. Per questi motivi la crisi è un elemento distintivo di ogni sistema burocratico, in quanto essendo il solo mezzo per giungere agli adattamenti necessari e svolge un ruolo essenziale nello sviluppo del sistema. La definizione della burocrazia come organismo incapace di correggersi in funzione dei suoi errori va quindi integrata dicendo che essa «è anche un sistema troppo rigido per adattarsi senza crisi alle trasformazioni che l'evoluzione sempre più rapida delle società industriali rende sempre più spesso necessarie.

 

Il ritualismo e pignoleria burocratica[4]

L'efficace funzionamento di una struttura sociale dipende in ultima analisi dal saper infondere nei membri del gruppo i sentimenti e gli atteggiamenti appropriati. Nel caso della burocrazia può accadere però che "allo scopo di assicurare la disciplina, questi sentimenti sono spesso più intensi di quanto sarebbe tecnicamente necessario".

Questa maggiore intensità giunge ad avere un effetto superiore a quello che ci si aspettava: essa non provoca soltanto fedeltà alle norme, ma un conformismo che diventa fine a se stesso. "L'adesione alle regole, concepita originariamente come mezzo, diventa fine a se stessa; qui si verifica il noto processo della 'trasposizione delle mete' per cui 'un valore strumentale diventa finale. La disciplina… non è più vista come misura destinata a scopi specifici, ma diventa un valore di primaria importanza nel sistema di vita del burocrate".

Il termine di ritualismo denota l'atteggiamento di chi pone al primo posto nella scala dei valori la fedeltà fine a se stessa e alle norme perdendo di vista i fini reali dell'organizzazione.

 

Spirito di corpo e orgoglio di mestiere (Merton)[5].

I regolamenti interni che disciplinano la carriera dei funzionari sono stati escogitati in modo da minimizzare le dannose competizioni. Ma anche questa funzione manifesta può essere compromessa da atteggiamenti quali:

 

 

Lentezza e inefficacia nella soluzione dei problemi.

In una azienda di produzione di massa la soluzione dei problemi avviene  attraverso  procedure e regole molto formalizzate che prevedono il trasferimento dei problemi agli addetti della tecnostruttura che ne programmano e trovano la soluzione spesso attraverso un coinvolgimento marginale del nucleo operativo perlopiù rivolto al reperimento dei dati e dei fatti.

Tuttavia la separazione funzionale e la distanza spaziale tra chi è impegnato nei processi primari di traformazione e gli impiegati della tecnostruttura crea dei problemi di efficacia e di tempestività nelle risoluzione delle varie problematiche.

I problemi nascono sui posti di lavoro (il c.d. gemba) siano essi linee di produzione, centri di lavoro o uffici e i migliori candidati all’analisi dei problemi, alla ricerca delle soluzioni e al miglioramento dei processi non possono che essere le persone stesse (operai o impiegati) che ogni giorno “soffrono” i problemi e sono chiamati a conviverci.

 

Le aziende hanno dimensioni notevoli.

La produzione di massa è un modello organizzativo fortemente orientato alla performance. Essa è in grado di raggiungere elevate prestazioni attraverso una ossessione quasi maniacale verso la standardizzazione e il controllo per assicurare il regolare funzionamento del nucleo operativo nonostante la presenza di perturbazioni esterne.

In questa maniera l’insieme degli analisti che effettuano o aiutano ad effettuare questa standardizzazione ed il successivo controllo (la c.d. tecnostruttura - analisti per lo studio del lavoro, analisti delle mansioni, programmatori della produzione, tecnici del controllo qualità, gli addetti al controllo di gestione e moltissimi altri ancora), emerge come la parte fondamentale dell’organizzazione. Per questo sono espressamente previste, a fianco delle funzioni di linea e del nucleo operativo funzioni di programmazione, di organizzazione e di controllo (per ogni operaio che produce esiste una persona che gli programma il lavoro, una persona che gli prepara il metodo ed una persona che ne controlla l’output per verificare i risultati del lavoro e la bontà del metodo).

Questa circostanza provoca due effetti negativi. O si vengono a creare delle organizzazioni di notevoli dimensioni con alti costi di struttura ed ulteriori effetti negativi sul comportamento degli operatori.  O delle tecnostrutture particolarmente ridotte in termini numerici con continui problemi a raggiungere gli obiettivi di performance auspicati.

 

 

4.      Gli sprechi

La produzione di massa è un sistema che è caratterizzato da una infinità di sprechi (i c.d. muda). Taiichi Ohno, il dirigente Toyota che è stato il più feroce nemico degli sprechi che la storia umana abbia prodotto, ne ha identificati sette (universalmente noti come i sette sprechi del Toyota Production System):

  1. Sovrapproduzione: causa spreco di materiale, tempo, manodopera, beni/attrezzature, spazio e denaro;
  2. Prodotti difettosi: causa di spreco di materiale, tempo, denaro, soddisfazione cliente e reputazione e creano una burocrazia separata all’interno dell’azienda allo scopo di riacquistare la fiducia presso il Cliente;
  3. Trasporti non necessari: causa spostamenti inutili di materie prime, prodotti in lavorazione e prodotti finiti.
  4. Movimenti manuali: movimenti inutili che vengono fatti dagli operatori durante la produzione di un particolare/prodotto;
  5. Ritardo attesa: tempo che gli operatori perdono in attesa di materiali, settaggi impianti ed attrezzature o per guasto alle attrezzature, difetti qualitativi da selezionare e/o sottoporre a nuova lavorazione;
  6. Scorte: materiale utilizzato per nascondere problemi relativi all’instabilità del processo;
  7. Attese per lavorazioni: tempo sprecato per processi o attrezzature prive delle adeguate capacità o non necessarie.

 

5.      La progettazione di beni e servizi che non soddisfano i bisogni dei clienti.

“Fare il prodotto o il servizio sbagliato nel modo giusto è puro muda”

 

6.      Il mancato utilizzo della risorsa più preziosa a disposizione di un’azienda: le capacità complesse e molteplici delle persone.

Nelle aziende di produzione di massa prevale la convinzione che ogni possibile componente intellettuale del lavoro deve essere eliminata dalle officine e concentrata nell’ufficio programmazione dove gli ingegneri, in nome della spasmodica ricerca della razionalità, dell’efficienza e del perfezionamento della macchina burocratica, cercano di limitare quelle caratteristiche dei lavoratori che li differenziano in modo significativo dalle macchine. “Trattare le persone come mezzi, come posizioni e come funzioni piuttosto che come individui, incentivandoli con ricompense e minacciandoli con punizioni invece che con una motivazione intrinseca distrugge il significato di lavoro stesso con pericolose e negative ripercussioni sui sentimenti e sulla motivazione dei lavoratori verso il proprio lavoro. Tutto ciò è stato ed è grandemente distruttivo per l’industria e la società e le aziende hanno pagato un prezzo molto elevato per questo atteggiamento sotto forma di diversi tipi di resistenza: assenteismo, elevato turnover, bassa qualità, scioperi e talvolta furti e sabotaggio diretto”[6].

 

© Stefano Uffreduzzi 2007 – Tutti i diritti riservati

 

 

 


[1] Cfr Corrado Cerruti – Organizzazione Aziendale: dispense ad uso degli studenti della facoltà di Scienze politiche della Università degli studi di Macerata (AA 2005/06)

[2] Cfr Corrado Cerruti – Op. Cit.

 

[3] Cfr Corrado Cerruti – Op. Cit.

 

[4] Cfr Corrado Cerruti – Op. Cit.

[5] Cfr Corrado Cerruti – Op. Cit.

[6] Mintzberg – La progettazione dell’organizzazione industriale – Il mulino (1985)