Come diventare una azienda snella

 

Capito che l’azienda snella ha realmente senso e che i principi che sono alla base del pensiero snello sono intuitivamente la cosa giusta da fare, quali azioni bisogna avviare per passare da una azienda di produzione di massa ad una azienda snella?

È alquanto difficile dire in assoluto la sequenza giusta di mosse e iniziative da intraprendere per migrare verso una azienda snella dal momento che non esistoni ricette preconfezionate che possano applicarsi con uguale successo a tutti i casi. Ogni azienda è un caso a se e a seconda del punto di partenza (persone, tecnologie, processi e cultura), del punto di arrivo desiderato (quanto realmente snella una azienda vuole diventare)  e delle energie che l’azienda desidera investire, è possibile definire quello che bisogna fare.

Esiste comunque un primo errore da non fare. Quello di interpretare un progetto di riorganizazione snella come la moda del momento, una rapida soluzione di tutti i problemi aziendali o una etichetta da “incollare” sopra una presentazione, piuttosto che un modo diverso di pensare che deve progressivamente invadere tutta l’organizzazione (ascolta il video di Jim Womac “Part 2: This, Too, Shall Pass? Why lean thinking is not just another flavor-of-the-month program. (2:15)” scaricabile dal sito Lean Enterprise Institute).

Il passaggio dalla produzione di massa ad una azienda snella è un cambiamanto radicale. Jim Womac lo dice molto chiaramente nel suo video: l’azienda snella è un nuovo modo di pensare che deve invadere tutta l’organizzazione.  

Negli ultimi 15 anni ho assistito diverse aziende organizzate secondo i canoni della produzione di massa che avevano manifestato l’intenzione di migrare ad aziende snelle. In qualche caso sono stati ottenuti risultati estremamente positivi, ma in molti altri, dopo una fase iniziale nel quale si sono ottenuti i primi miglioramenti, la trasformazione non è stata portata a compimento e le i paradigmi operativi snelli non sono stati recepiti nella totale interezza.

Non sono soddisfatto quando una azienda non riesce a compiere interamente il percorso che la farebbe diventare una azienda eccellente. Ma ad onor del vero devo riconoscere di essere in buona compagnia in quanto secondo uno studio di Bain & Cuneo apparso su Harvard Business Review a dicembre 2007, su 184 aziende che hanno intrapreso un progetto di lean transformation solo nell’80% dei casi non si sono ottenuti i risultati attesi.

Sulla base dell’esperienza personale, dal confronto con colleghi che si occupano di tematiche analoghe a quelle da me trattate e dall’analisi delle dinamiche delle transizioni di successo, è possibile individuare alcune mosse che aiutano ad  evitare effetti automatici non controllati e ad assicurare il massimo contributo delle persone e la massima efficienza realizzativa.

Esse sono:

 

1.1         Identificare gli agenti del cambiamento

Sono le persone che hanno la forza e il carattere di imporre l’ordine al caos e si sentono sulla pelle la volontà e la responsabilità di introdurre i cambiamenti necessari. Le persone con la mentalità di “far accadere le cose” non sono una merce gratuita e diffusa, ma in genere è sempre possibile trovare in azienda persone sufficientemente carismatiche e autorevoli senza neanche effettuare ricerche troppo lunghe.

L’agente del cambiamento deve ovviamente avere altre qualità. Innanzitutto padroneggiare il pensiero snello a livello tale da farlo diventare un comportamento istintivo. Se l’agente del cambiamento non comprende a fondo il pensiero snello la campagna si impantanerà al primo imprevisto (e ci sarà inevitabilmente un primo imprevisto). Per questo è necessario che comprenda a fondo le varie tecniche, il concetto del flusso, del pull, e della perfezione e l’unico modo di ottenere questa comprensione è di “sporcarsi le mani” partecipando attivamente fino ad arrivare al punto di poter insegnare le tecniche ad altri con sicurezza. Poi deve avere la capacità di trasferire i principi, le metodologie e le tecniche del pensiero snello anche agli altri dirigenti senior dell’azienda in modo che la conoscenza di tutti venga innalzata ad un livello tale da consentire di cogliere le potenzialità del pensiero snello. Infine deve avere la capacità di mantenersi ancorato alla realtà pur sforzandolsi di introdurre i nuovi concetti.

    

1.2         Acquisire le conoscenze

Dato che molte delle idee snelle rappresentano delle metodologie nuove che hanno bisogno di parecchio tempo per attecchire, in generale tutto il personale dell’azienda sarà soggetto ad una intensa attività di formazione. Inizialmente la formazione dovrà  agire su strumenti, tecniche e metodologie per trasferire le conoscenze specifiche per operare con efficacia nello snellimento dei processi, nella caccia allo spreco e il miglioramento continuo.

Può anche essere necessario ricorrere ad un aiuto esterno sia da parte degli agenti del cambiamento che da parte dei vari team di miglioramento. Esistono molte società di consulenza che vantano credenziali snelle e qualcuna di esse è veramente valida. Ma è indispensabile procedere con cautela. Evitate qualsiasi consulente che non abbia legami con le radici del pensiero snello e si basi principalmente su seminari e formazione in aula o chi vuole attuare per voi i miglioramenti utilizzando schiere di consulenti junior senza spiegare a fondo le logiche di quello che succederà e senza preoccuparsi di coinvolgere a fondo il personanale impegnandosi in una profonda azione di coaching. Allo stesso modo è da guardare con sospetto un consulente che proponga delle massicce offensive volte a sistemare rapidamente attività specifiche senza mostrare l’interesse a creare una organizzazione capace di camminare con le proprie gambe ed in grado di sostenere i concetti lean nel lungo termine.

 

1.3         Cominciare da una attività importante

In generale la maggior parte delle aziende non è in crisi, anzi il più delle volte lavora bene. Come è possibile che queste aziende apparentemente sicure sentano la necessità di introdurre il pensiero snello?

Un approccio che si è rivelato utile in molti casi è quello di individuare una qualche unità in difficoltà e concentrare tutte le energie sull’applicazione dei principi snelli a questa unità. In questa maniera se da un lato si sentirà il bisogno di non sbagliare, dall’altro il miglioramento potenziale sarà enorme e si scoprirà di potrete contare sull’appoggio di risorse che inizialmente non si pensava di fare affidamento.  

In questa ottica è possibile concentrarsi su uno stabilimento che abbia la missione di un insieme di famiglie di prodotti (ma potrebbe anche essere una  unità responsabile di una specifica linea di prodotti all’interno dello stabilimento) oppure sull’ufficio acquisti o sull’unità di pianificazione e controllo o sull’ingegneria di prodotto e applicare il pensiero snello a questa unità.

È poi importante coinvolgere interamente il gruppo che vi lavora direttamente (dirigenti, quadri, impiegati, operai) con l’obiettivo di far aderire il maggior numero di persone al pensiero snello.

Sarà utile non separare il pensiero snello dalle normali attività di produzione o di ufficio in modo che tutto il personale si senta direttamente coinvolto nella ricerca delle soluzioni ai problemi e nel riscontro dei benifici introdotti dai miglioramenti proposti. In questa logica i cantieri kaizen si riveleranno di grande utilità.

 

1.4         Allarare gradatamente il raggio di azione

Non appena si ragiungono i primi risultati tangibili arriva il momento di estendere il numero delle iniziative alle altre parti della organizzazione e alle altre famiglie di prodotto.

Per fare un esempio una volta capito come convertire la fabbricazione e l’assemblaggio del prodotto G da grandi lotti al flusso diventa il momento di trasferire i risultati raggiunti alle altre famiglie di prodotto e di introdurre il concetto del pull coinvolgendo la programmazione, il magazzino e i fornitori.

 

1.5         Creare una organizzazione snella

Infine il nuovo comportamento va incorporato nell’azienda perché il cambiamento introdotto da una iniziativa aziendale come la lean può raggiungere il suo pieno potenziale solo quando diventa "il nostro modo di fare le cose". Questo è l’aspetto più delicato di tutto il percorso perché il passaggio al pensiero snello non rappresenta un’altra cura istantanea. È possibile riuscire ad ottenere dei risultati spettacolari sul versante della riduzione dei costi e l’aumento della flessibilità/qualità nel giro di sei mesi/un anno, ma ci vorranno cinque anni per costruire un’organizzazione che sia in grado di sostenere il pensiero snello anche se tutti gli agenti del cambiamento dovessero essere investiti da un camion.

Se i nuovi comportamenti non si radicano in valori e principi organizzativi condivisi sono soggetti a degradarsi non appena viene meno la pressione e lo stimolo che spinge al cambiamento. A questo livello le principali cose da fare sono:

 

 

1.6         Gestire il cambiamento

“E debbiasi considerare come non è cosa più difficile a trattare, né più dubbia a riuscire, né più pericolosa a maneggiare, che farsi capo a introdurre nuovi ordini. Perché lo introduttore ha per nemici tutti quelli che delli ordini vecchi fanno bene, et ha tepidi difensori tutti quelli che delli ordini nuovi faranno bene”

Niccolò Machiavelli – Il Principe (1513)

 

Il problema del cambiamento non è nuovo. Già nel 1500 Macchiavelli ne intuiva i problemi e le difficoltà ne “Il principe”.

Poi a partire dagli anni ’70 il problema della resistenza opposta alla modifica delle priorità o delle modalità di funzionamento delle organizzazioni entra a far parte dei temi discussi a livello di top management. Nel 1973 “the Conference Board asked 13 eminent authorities to speculate what significant management issues and problems would develop over the next 20 years. One of the strongest themes that run through their subsequent reports is a concern for the ability of an organization to respond to environment change. As one person wrote: It follows that an acceleration in the rate of change will result in an increasing need for reorganization. Reorganization is usually feared, because it means disturbance of the status quo, a threat to people vested interest in their job, and an upset to established ways of doing things. For these reasons, needed reorganization is often deferred, with a result loss in effectiveness and increase in costs”.[1] 

La migrazione verso una azienda snella rappresenta sicuramente una cambiamento di enorme portata. Basti pensare che l’insieme dei valori fondamentali su cui si basa una azienda snella (ossia la centralità del cliente, l’approccio per processi, il miglioramento continuo, la standardizzazione, la prevenzione, l’innovazione, l’imprenditorialità, la valorizzazione delle capacità di tutto il personale) rappresenta una forte discontinuità rispetto al passato. Molti dei principi di funzionamento attualmente dominanti all’interno di una organizzazione vengono messi completamente in discussione.

Per sua natura, l’essere umano teme il cambiamento e, anche se a volte può esserne incuriosito, nella maggior parte di casi lo teme ed è restio ad accettarlo.

Questo significa che qualsiasi cambiamento organizzativo suscita nelle persone risposte emotive che possono essere di natura opposta. È interessante notare che se in caso di percezione negativa è ovvio attendersi una resistenza al cambiamento in quanto gli individui si sentiranno incapaci di affrontare la portata innovativa del nuovo modello, dall’altro è possibile riscontrare forme di resistenza anche quando il cambiamento è percepito positivamente in ragione delle incertezze legate al timore di perdere il controllo della situazione, alla paura di non essere all’altezza della situazione nuova o al timore di un incremento del carico di lavoro.

Per questo il cambiamento deve essere gestito. 

Non è difficile introdurre il cambiamento in azienda. E’ difficile prevederne gli effetti, capire le reazioni degli individui coinvolti, capire in che misura può minacciare l’equilibrio esistente o ottenere l’appoggio delle persone. [2]

Per capire quale forma di resistenza è possibile incontrare a fronte di un cambiamento organizzativo è importante delineare le ragioni più frequenti per cui le persone ostacolano il cambiamento.

Interesse personale. Uno dei principali motivi per cui le persone ostacolano il cambiamento è che credono di perdere qualche cosa di importante come status, prestigio, potere o controllo. In questi casi le persone manifestano la loro resistenza con comportamenti tesi a dimostrare che il cambiamento non porterà alcun tipo di beneficio.

Incomprensione o mancanza di fiducia. Le persone ostacolano il cambiamento anche perché non riescono a comprenderne le conseguenze e percepiscono che il costo che dovranno sostenere sia superiore ai benefici. Solitamente queste situazioni capitano quando non c’è fiducia tra chi lancia l’iniziativa di cambiamento e i dipendenti.

Differente valutazione. Un altro motivo per cui le persone possono opporre resistenza è dovuto al fatto che non ritengono che  l’iniziativa possa avere un effetto positivo per l’azienda e tanto meno per loro stessi.

Timore. In generale tutti gli esseri umani sono limitati nella loro capacità a cambiare. In questo senso le persone possono avere timore di non sentirsi in grado di sviluppare quelle competenze e quei comportamenti richiesti dalla nuova organizzazione e dal nuovo modo di lavorare. Oppure possono percepire che il cambiamento organizzativo richieda loro di cambiare troppo o troppo rapidamente.

Orgoglio. Infine le persone ostacolano il cambiamento per salvare la faccia in quanto ritengono che il fatto stesso di cambiare rappresenti un’ammissione che il loro operato era sbagliato.

Stimare tra le tante quale sarà la forma di resistenza che verrà opposta da coloro che sono coinvolti in un cambiamento organizzativo è importante, perché aiuta coloro che devono portare a compimento il progetto a scegliere la maniera più appropriata per superare le resistenze. Senza una accurata diagnosi dei tipi di resistenza è facile che una iniziativa di cambiamento si areni alla prima difficoltà.

Esistono diverse strategie per fronteggiare le resistenze.

Il successo di iniziative di gestione del cambiamento sono sempre il risultato di una bilanciata combinazione dei metodi descritti di seguito.

Comunicazione. Una delle maniere più comuni per superare la resistenza è quella di preparare le persone ai cambiamenti che si desidera introdurre nell’organizzazione o nel modo di lavorare.

Comunicare ad operai, impiegati e middle management i cambiamenti che si desidera apportare aiuta le persone a comprendere i motivi e i razionali che spingono al cambiamento e i vantaggi attesi della nuova organizzazione.

Per ridurre la resistenza, o ancora meglio per sviluppare atteggiamenti positivi è necessario articolare una strategia che identificando i destinatari, i contenuti, la tempistica, gli strumenti e le modalità operative consenta di favorire l’accettazione e l’adeguamento, nel caso di percezione negativa, e la fiducia e l’impegno, nel caso di percezione positiva.

A tal fine può essere di ausilio:

§         svolgere una specifica attività di risk management per individuare i rischi che è possibile o ragionevole prevedere prima dell’inizio del progetto e le azioni più opportune per mitigare le possibilità che si manifestino;

§         definire un pakage (presentazioni, video, newsletter, email, poster) solido e attraente per gestire gli incontri di deployment del modello;

§         pianificare e attuare un processo di diffusione testimoniata direttamente dai responsabili dei vari livelli per descrivere e comunicare gli obiettivi e i risultati attesi dal progetto;

§         verificare e condividere periodicamente i ritorni ottenuti dal progetto per  poter valutare il grado di successo ottenuto.

Questa strategia si dimostra particolarmente efficace quando la resistenza può avere origine da una inadeguata o in accurata informazione e specialmente quando è richiesto l’aiuto da parte di coloro che verosimilmente potranno offrire resistenza al cambiamento.

L’attuazione di questa strategia è quella solitamente preferita dai manager che hanno uno stile gestionale di tipo democratico, ma il suo successo è possibile solo se esiste una profonda fiducia tra il promotore dell’iniziativa e le persone coinvolte nel cambiamento. Nel caso in cui questa premessa non fosse soddisfatta il messaggio comunicato potrebbe non essere creduto e gli sforzi vanificati.

Infine bisogna sottolineare che una simile strategia è costosa e lunga, soprattutto se il numero di persone da coinvolgere è alto.

Partecipazione e coinvolgimento. È possibile coinvolgere attivamente le persone potenzialmente ostili del cambiamento coinvolgendoli nelle fasi di disegno e attuazione del cambiamento stesso.

Per dirla con Pascal “Ci si persuade meglio, di solito, per le ragioni che si sono trovare da se stessi, che quello che sono venute in mente agli altri”. Attraverso la partecipazione è possibile non solo ascoltare il punto di vista delle persone, ma anche  mettere a frutto i loro consigli.

Tra l’altro anche la ricerca ha dimostrato che in generale la parcipazione porta ad un impegno sincero e non solo ad una semplice accettazione.

Inoltre se il promotore dell’iniziativa è convinto di non avere tutte le informazioni necessarie per portare avanti il programma, o quando è necessario una piena partecipazione da parte delle persone, allora questa strategia risulta sicuramente valida.

Questa strategia dimostra di non essere in grado di produrre i benefici attesi se il processo non è ben organizzato e gestito con attenzione. In questo caso, pur avendo dedicato tempo e risorse a questa attività, i risultati potrebbero rivelarsi scarsi.

La strategia può essere attuata in diverse forme

Ad esempio per il top management può essere utile sviluppare una visione condivisa di come si vuole che l’azienda diventi grazie all’intervento di lean transformation. Per questo deve essere chiaro ai dirigenti il profondo significato di azienda snella, quali sono le opportunità e i pericoli, quale è il livello di committment richiesto, come il management può supportare l’implementazione e quali benefici potrà portare.

Può essere molto utile, da questo punto di vista, realizzare una o più giornate di lavoro  per comprendere (solitamente attraverso un aiuto esterno che illustri casi, esempi, simulazioni, ecc.) opportunità e criticità.

L’obiettivo è:

§         capire come la lean può sostenere la strategia aziendale

§         definire una vision, un piano di implementazione e le priorità di azione

§         comprendere i cambiamenti da attuare a livello di cultura e stile di management

Per operai e impiegati invece, il Value stream Mapping è una modalità operativa che può essere vantaggiosamente seguita per attuare questa strategia soprattutto in sede di attuazione delle iniziative di miglioramento.

Questa attività, che ha contenuti specificamente tecnici, deve essere preceduta e rafforzata da specifiche sessioni formative sugli strumenti e le metodologie tipiche del miglioramento.

 

Facilitazione e sostegno. Un’altra maniera per superare la resistenza al cambiamento, è quella di mettere in pratica una qualche forma di sostegno nei confronti delle persone impattate dal cambiamento. Il sostegno può riguardare il semplice ascolto, un appoggio empatico, la discussione, l’addestramento in nuovi skill, o anche dare un periodo di riposo dopo una fase particolarmente impegnativa.

L’attuazione di questa strategia si fonda su una attenta organizzazione delle attività. In questa logica è opportuno prevedere:

1.      workshop fondativi di ascolto per individuare gli aspetti maggiormente temuti dalle persone e definire i temi oggetto di dibattito e discussione.

2.      cantieri del cambiamento per discutere a livello di gruppo i temi individuati.

Questa strategia si dimostra particolarmente efficace se l’ansia e la pausa sono le principali ragioni della resistenza. Mentre non si dimostra praticabile laddove la pazienza e i soldi sono una risorsa scarsa.

 

Negoziazione. Un’altra maniera per gestire la resistenza delle persone è di offrire incentivi. Questa strategia è particolarmente appropriata quando è chiaro che qualcuno perderà qualcosa per effetto dei cambiamenti introdotti e un suo atteggiamento ostile può avere una effetto negativo sulla riuscita del progetto. Questa strategia è relativamente semplice e veloce da attuare, ma può risultare particolarmente costosa.

Manipolazione. In alcune situazioni può risultare conveniente utilizzare la leva della influenza. In questo caso si parla di manipolazione perché le persone sono coinvolte nel processo di attuazione del cambiamento senza esserne consapevoli.

Per esempio conferire ad una persona un ruolo o una specifica responsabilità solo perché porta avanti determinati compiti (per il raggiungimento di obiettivi a lui sconosciuti) significa manipolare quella persona. È anche possibile manipolare gruppi di persone conferendo al leader del gruppo o a qualcuno che gode di rispetto e reputazione all’interno del gruppo, un ruolo chiave nel disegno della nuova organizazione e nella successiva implementazione.

Questa strategia non deve essere intesa come una forma di partecipazione, perché l’obiettivo non è quello ricevere consigli o ascoltare il punto di vista delle persone, quanto quello di avere il sosteno e un impegno nell’attuazione del disegno in realtà pensato e voluto da altre persone.

La manipolazione può essere una strategia relativamente economica e veloce per ottenere il supporto delle persone, sicuramente meno costosa della negoziazione e più rapida della partecipazione.

Tuttavia può presentare degli effetti controproducenti nel momento in cui le persone capiscono di essere state utilizzate per dei fini a loro sconvenienti o se è stato loro mentito o se esiste una disparità di trattamento rispetto ad altre persone o gruppi. La manipolazione può creare seri problemi anche nel momento in cui le persone a cui sono state assegnate specifiche responsabilità usano la loro influenza per implementare dei cambiamenti che non sono coerenti con le intenzioni della organizzazione.     

Infine se un managere ha sviluppato una reputazione di manipolatore, può essere minata la sua abilità nel portare avanti iniziative di comunicazione o di sostegno in quanto non verrebbe creduto dalle persone che è chiamato a gestire 

Nonostante ciò la manipolazione si dimostra un approccio particolarmente efficace, soprattutto quando le altre strategie non sono fattibili o hanno fallito. Se non si dispone del tempo a sufficienza per educare, coinvolgere o sostenere le persone o se non esistono le premesse di fiducia e carisma per negoziare o forzare le persone al cambiamento, può essere seguita la strategia di manipolare le informazioni per generare il timore che è in atto una crisi e che soltanto attraverso il cambiamento potrà essere evitata.

Coercizione. Quando l’imposiziopne sfiora il limite della legalità si parla di coercizione. In questo caso le persone sono obbligate ad accettare il cambiamento a causa di forme più o meno espilicte di minaccia come ad esempio la perdida di lavoro, il blocco della carriera o il trasferimento ad altre mansioni meno prestigiose.

Chi scrive ritiene che questa alternativa lede la dignità delle persone e non deve mai essere utilizzata.

Cambiamenti organizzativi di successo sono sempre caratterizzati da una bilanciata combinazione dei metodi ora descritti

Da questo punto di vista i fattori critici di successo saranno:

·        attuare un programma di iniziative promosse da HR, oltre a quelle formative specifiche, che insistono sul rinforzo della responsabilizzazione individuale e sullo stimolo a riflettere sui Principi del Modello di azienda snella. Lo scopo primario è la tensione continua di tutti sul modello

·        Riconoscere la partecipazione delle persone ai programmi di miglioramento.

 

Solo attraverso una gestione attenta, integrata e trasparente è possibile agire in logica unitaria, creare un quadro complessivo di realizzazione degli interventi e assicurare l’attivazione di situazioni di sinergia che evitino sprechi o sforzi antagonisti.

 

(© Stefano Uffreduzzi 2008 – Tutti i diritti riservati)

 


[1] Cfr. John P. Kotter, Leonard A Sclesinger – Choosing strategies for change – Harvard Business Review March/April 1979; in italico citazione da Marving Bower, C. Lee Walton jr – Gearing a business to the future – Challence to leadership (New York: The conferece board 1973; p 126)

[2] Cfr Antonella Salvatore - Come gestire il cambiamento in azienda – PMI n 4/2006