L’azienda snella
I canoni della nuova configurazione organizzativa furono delineati nel 1987
da un gruppo di studiosi del MIT guidati da Jim Womac che nell’ambito
dell’International Motor Vehicle Program stava studiando ciò che accadeva in
Toyota.
Il termine snello sembrò quello
che rappresentava più da vicino le peculiarità del Toyota Production System (TPS).
In altre parole il sistema “needs
less of everything to create a given amount of value” e per questo il TPS
fu presto associato al concetto di “lean
organization”.
(Leggi
la definizione del Toyota Production System sul sito della Toyota)
A partire dalla data del concepimento del termine, secondo le stesse
ammissioni degli studiosi del MIT, “we
seem to be building a lean Tower of Babel” nel senso che il termine fu
applicato in maniera molto vaga e confusa per intendere diverse cose: obiettivi
(qualità, costi, flessibilità) metodi (just-in-time, jidoka), strumenti
(kanban, poka-yoke), e principi fondamentali (heijunka, standardizzazione, miglioramento
continuo, process capability).
Per evitare confusioni e fare chiarezza sul significato profondo del lean
thinking è utile quindi descrivere anche se in maniera sintetica i vari
tasselli di cui si compone mettendo bene in chiaro che una azienda snella altro
non è che una armonica combinazione di tutte queste cose.
I tasselli fondamentali sono: gli obiettivi, i principi, i fornitori, le
tecniche e l’organizzazione.
L’obiettivo di una azienda snella è quello di creare un sistema in grado di generare valore per il cliente (ossia prodotti
di elevata qualità a bassi costi e con la massima flessibilità) attraverso una costante
e attenta ricerca ed eliminazione degli sprechi.
Per fare questo l’azienda snella si basa una serie di principi (che vengono
indicati con il nome di lean thinking)
e che costituiscono una sorta di stella polare e di guida per l’azione dei
manager che si trovano impegnati a superare il caos quotidiano della produzione
di massa.
Parlare di principi è importante perché gli ideatori delle tecniche lean
lavoravano a partire dal basso. Essi descrivono principalmente le metodologie
specifiche applicate ad attività specifiche negli uffici di ingegneria, nei
servizi di approvvigionamento, nei gruppi di vendita, nella manutenzione, nella
logistica, nella produzione.
Benché siano stati scritti libri interi sulle tecniche specifiche il
processo di riflessione richiesto per raggrupare tutte le metodologie in un
sistema completo è rimasto largamente implicito.
Come risultato, nella cultura cartesiana occidentale, molti manager sono
stati sommersi e invischiati dalle tecniche e dalle metodologie ed hanno
incontrato forti resistenze da parte di operai, quadri, dirigenti e imprenditori non appena hanno provato ad
introdurre sezioni isolate di un sistema snello senza comprendere come esso si
legasse alle altre tecniche e come esso si inquadrasse in un insieme più ampio.
Ecco quindi che il pensiero snello può essere ricondotto a cinque principi:
Progettare valore
(orientamento al cliente). Un’azienda snella comincia dal cliente. Il
cliente vuole il giusto prodotto o servizio nel momento, posto e prezzo desiderato
e con la massima qualità. Il compito fondamentale del top management o di un
imprenditore è quindi l'identificazione di ciò che vale perché il consumo di
risorse è giustificato solo per produrre valore, altrimenti è spreco.
Questo concetto è di immediata applicazione quando si parla di un prodotto
specifico perché in questo caso è possibile definire con precisione il valore
in termini di caratteristiche specifiche, di offerte e prezzi specifici
attraverso un dialogo con i singoli clienti (in altre parole il valore viene
definito dal cliente e viene espresso in termini di un prodotto/servizio in
grado di soddisfare le sue esigenze ad un dato prezzo ed in un dato momento). E
a ben vedere è anche di facile attuazione all’interno dell’azienda immaginando
i rapporti tra le singole funzioni come una rete di rapporti clienti-fornitori
(“il processo a valle è il tuo cliente”).
In questa nuova veste in azienda si vengono a creare centinaia di clienti e
centinaia di migliaia di prodotti/servizi che pur non essendo commercializzati
all’esterno acquistano dignità di prodotti come tutti gli altri.
Creare value stream
snelle. Ogni organizzazione può essere interpretata come un insieme di processi
correlati[1]:
alcuni di essi sono processi primari ossia processi direttamente collegabili
con la creazione di valore per il cliente (come il processo sviluppo prodotti e
i processi di produzione). Altri – la
maggioranza – sono processi di supporto che non creano valore per il cliente,
ma che sono indispensabili se si vuole che i processi primari creino valore (ad
esempio il processo di assunzione, quello di fatturazione, gli acquisti, le
vendite, ecc.).
L'analisi critica dei flussi di valore mette sempre in evidenza grandi
quantità di sprechi attraverso la classificazione delle attività in tre
categorie:
·
Attività che creano un valore percepito dal cliente.
·
Attività che non creano valore, ma che sono
indispensabili stanti gli attuali processi, tecnologie e impianti produttivi.
·
Attività che non creano valore e non sono necessarie (ad
esempio i sette sprechi del TPS).
Le aziende snelle richiedono una forte determinazione nel ridurre al minimo
le attività che non creano valore, ma che sono indispensabili e nell’eliminare
le attività che non creano valore sia dai processi primari che da quelli
secondari, ossia nel determinare il flusso delle attività in termini di
sequenza e momento in cui devono essere eseguite e la modalità per eseguirle
correttamente.
Far scorrere il Flusso. Una volta che
il valore è stato definito con precisione, che il flusso di valore per un dato
prodotto o famiglia di prodotti è stato ricostruito eliminando le attività
inutili attraverso specifiche tecniche di miglioramento (vedi paragrafo
seguente), bisogna fare sì che le restanti attività creatrici di valore formino
un flusso, in quanto le lavorazioni possono essere eseguite in modo più
efficace se il prodotto viene lavorato ininterrottamente dalla materia prima al
prodotto finito. Questo passaggio richiede di praticare il kaikaku (traducibile con “miglioramento radicale”) perché solo
grazie ad una completa ridefinizione degli schemi mentali tipici della
produzione di massa, è possibile riorganizzare le attività produttive da
“reparti e lotti” al flusso continuo con raddoppi di produttività ed una
clamorosa riduzione di rilavorazioni e scarti.
Tirare il flusso (just
in time). Quando l'azienda ha definito il valore, ha identificato il flusso di
valore e ha eliminato ostacoli e sprechi per fare sì che il flusso scorra senza
interruzioni, si ha un primo effetto visibile: il tempo richiesto dall’ideazione
al lancio del prodotto, dalla vendita alla consegna, dalla materia prima al
cliente si riduce drammaticamente. Questo vuol dire che l’azienda acquisisce la
capacità di progettare, programmare e realizzare solo quello che il cliente
vuole nel momento in cui lo vuole. I sistemi snelli sono in grado di realizzare
qualsiasi articolo in produzione in qualsivoglia combinazione, così da
soddisfare immediatamente qualunque cambiamento nella domanda. In questa
maniera anziché spingere i prodotti indesiderati verso i clienti sono i clienti
a “tirare il valore” dall'impresa.
Ricercare la Perfezione. Questo principio va interpretato nel senso di miglioramento continuo (kaizen) ed ha un
impatto sulla filosofia di fondo che ispira e anima i comportamenti delle
persone. Esso è importante perché distingue in maniera netta le aziende snelle
da quelle di produzione di massa. Mentre nella produzione di massa si tenta di
eliminare ogni possibile incertezza attraverso lo studio da parte di un nucleo
ristretto di analisti del metodo migliore per svolgere il lavoro, in modo che
la macchina burocratica possa funzionare regolarmente senza interruzioni
sviluppando un sistema chiuso strettamente controllato che consenta lo
svolgimento del lavoro normale nonostante la presenza di conflitti,
nell’azienda snella l’obiettivo è quello di creare un clima aperto e la
mobilitazione di tutte le menti dell’azienda in modo che le persone possano
esprimere e discutere i problemi per arrivare a definire quelle soluzioni
tecniche ed organizzative tali da migliorare continuamente le performances
aziendali. Se recepito correttamente questo principio si creano sinergie
impensabili che mettono in moto un processo continuo di riduzione dei tempi,
delle scorte, dei costi. L'applicazione dei principi lean deve essere
sistematica e continua per giungere a continui miglioramenti. In questo senso il
quinto principio deve essere da sprone per l'incessante applicazione dei
principi lean e risultare ogni volta quale un nuovo punto di partenza. Una
volta finito si deve ricominciare per fare emergere nuovi sprechi ed
eliminarli.
L’individuazione del valore, del flusso delle attività, la produzione
tirata e la ricerca della perfezione non devono tuttavia essere confusi con gli
obiettivi della produzione snella, quanto piuttosto devono essere considerati
come dei tasselli fondamentali per il raggiungimento dell’obiettivo finale che
rimane quello di produrre il massimo valore senza sprechi.
Per porre in essere questi principi non è possibile prescindere dalla
conoscenza di specifiche tecniche/metodologie/strumenti, da un modello di
relazioni con il mercato della fornitura orientato a valorizzarne le capacità e
da una organizzazione focalizzata sulla mobilitazione di tutto il personale per
la ricerca della perfezione.
Una serie di prassi, metodologie, tecniche e strumenti utilizzati
singolarmente o in combinazione, permettono il raggiungimento degli obiettivi
di una azienda snella.
Il seguente elenco riporta alcune di queste tecniche (cliccando sopra i
titoli si può accedere ad ulteriori e più approfondite descrizioni).
§
sistemi di pianificazione-esecuzione basati sul
deployment strategico (A3 planning – hoshin kanri). Consiglio di collegarsi al
sito Lean Enterprise Institute e di scaricare o ascoltare il web-seminar
Strategy Deployment (clicca
qui)
§
5S,
Visual Management. Utilizzati per:
§
PDCA – Plan Do Check Act
§
7 strumenti
§
Cantieri Kaizen
§
Heijunka
- livellamento di produzione
§
Kanban
§
Overall Equipment Efficiency
§
TPM -
Total Productive Maintanance
§
SMED –
Single Minute Exchange of Dies
§
Gestione efficace
§
Gestione snella delle forniture
§
Design
review, QFD, concurrent engineering, design for assembly
Abbiamo visto che attraverso l’analisi delle value stream si individuano le
attività che non generano valore o gli sprechi e si definiscono le iniziative, che
devono essere di immediata attuazione, per ottenere un miglioramento continuo
delle performance aziendali.
Si è anche accennato al fatto che una serie di tecniche possono essere
utilizzate per portare a termine queste attività.
Parlare di relazioni con il mercato della fornitura significa definire il
tipo di rapporto che si vuole instaurare con i fornitori con l’obiettivo di
assicurare che lo svolgimento delle attività finalizzate a garantire il
reperimento all’esterno, e la movimentazione dei materiali, parti e/o prodotti
finiti dai fornitori ai punti di utilizzo, in base ai fabbisogni specificati
dalle varie unità aziendali siano tali da sostenere il vantaggio competitivo
ricercato dall’azienda.
La definizione delle relazioni con il mercato della fornitura trae le
premesse da una serie di considerazioni molto semplici.
Da questo punto di vista il successo è massimo se si riesce a realizzare
una strategia basata su:
§
un ridotto numero di fornitori di primo livello di
elevate capacità tecniche e gestionali, fortemente integrati con l’azienda;
§
un numero di fornitori di secondo livello più ampio che
opera coordinato e gestiti dai fornitori di primo livello sulla base di logiche
gestionali definite dall’azienda
§
fornitori tradizionali con i quali instaurare un rapporto
basato principalmente sullo scambio merce-denaro.
Il primo punto riguarda la diversificazione delle politiche di acquisto in
base a i due parametri che che caratterizzano qualsiasi tipo di fornitura:
Se su un diagramma si riporta in ordinata l’importanza e in ascissa il
rischio otteniamo la matrice di Kraljic, valido strumento che consente di
mappare le diverse classi merceologiche in uno dei quattro quadranti principali
della matrice.
A seconda del tipo di classe merceologica, si dovranno adottare politiche
differenziate nei confronti dei fornitori.
Nel caso delle classi “non critiche”
e “leva” si potrà adottare un
approccio che sfrutti il potere contrattuale dell’azienda. In questo caso il
rapporto sarà di tipo prevalentemente tradizionale con fornitori da trattare in
maniera trasparante ma in una ottica di ottimizzazione dei ritorni economici
nel breve periodo: nel caso delle classi “non
critiche” il parametro di scelta sarà principalmente il prezzo, mentre per
le classi “leva” il costo totale (prezzo, oneri di qualità, ritardo,
trasporti, lotti).
Nel caso delle classi “collo di
bottiglia” si cercherà un approccio che dovrà puntare alla stabilità del
parco fornitori ossia a minimizzarne il ricambio, senza perdere di vista la
necessità di ridurre il rischio d’approvvigionamento con la ricerca di nuove
fonti o di prodotti alternativi.
Infine per le classi “strategiche”
si imposteranno rapporti di tipo innovativo e di lungo periodo finalizzati a
considerare i fornitori come una risorsa interna dell’azienda sia a livello
operativo che intellettuale. L’obiettivo è di raggiungere una forte partnership
azienda-fornitore lungo una scala che può andare dalla totale integrazione nel ciclo
logistico/produttivo, alla realizzazione di progetti di miglioramento (tempi,
costi, qualità) con ripartizione equa dei benefici, alla gestione dei
subfornitori di una porzione della supply chain per la fornitura di
sottosistemi completi, allo sviluppo di nuovi prodotti.
|
A proposito delle classi strategiche e i
fornitori partner Sulla rivista Harvard
Business Review è apparso nel 2005 un interessante articolo intitolato “Turn
your supplier into Cost-Cutting Allies”. L’articolo esprime
l’importante concetto che
“Procurement groups have played a key role in meeting their companies'
ambitious cost-cutting targets over the past several years. Through recurring
negotiations with suppliers, buyers have achieved repeated discounts. But as
deals with suppliers have matured, negotiators are finding it increasingly
difficult to replicate earlier wins. The result: under continued pressure
from their companies to continue to reduce costs, buyers are increasingly
resorting to high-pressure tactics to squeeze more concessions out of
suppliers. A less adversarial approach is needed, one that views suppliers
strategically, as valuable assets of the extended enterprise rather than
merely cost centers. Indeed, developing more robust relationships with
certain suppliers (ossia con i
fornitori strategici) may well help firms return more to the bottom line
than hard-line negotiations ever could. Inoltre l’aricolo suggerisce e descrive una serie di strategie “for rejuvenating supplier relationships
and putting the creative juice back into negotiations:
|
È grazie a questa impostazione, nella quale il numero dei fornitori viene
ridotto, che si potrà raggiungere una gestione più snella degli acquisti per
via di un minor impegno gestionale degli addetti degli acquisti per gli aspetti
amministrativi (richieste di offerta, ordini, fatture, ecc) e la possibilità di
gestione più strategica degli acquisti per via della ricerca della perfezione.
La differenza forse sostanziale tra una azienda di produzione di massa e una
azienda snella risiede nel ruolo e nel modo in cui vengono considerati operai
ed impiegati.
In una azienda snella operai ed
impiegati tornano ad essere protagonisti perché in un mondo sempre più
interdipendente dove la pressione competitiva e le sfide tecnologiche ed
economiche sono sempre maggiori diventa necessaria la mobilitazione di tutte le
menti presenti in azienda.
La somma delle intelligenze dei dirigenti e dei quadri non è più sufficiente
per assicurare il successo dell’azienda. Dal momento che operai ed impiegati
sono i massimi esperti dei processi aziendali, essi rappresentano un
inesauribile serbatoio di conoscenze.
Le conoscenze ed il know how da essi acquisiti sono notevoli e di grande
valore. Tutto ciò fa si che ogni persona, negli uffici e nei reparti può dare
un contributo inestimabile alla propria azienda in termini di continuo
miglioramento dei processi.
|
Gary Hammel, guru di
strategia e organizzazione, e Lowell Bryan, partner di Mckinsey, hanno
rilasciato una intervista a McKinsey quarterly a novembre 2007 dove si parla
di “innovative
management”. Di seguito alcuni
passi. (…)When you read the history of management and of early pioneers like
Frederick Taylor, you realize that management was designed to solve a very
specific problem—how to do things with perfect replicability, at
ever-increasing scale and steadily increasing efficiency. Now there’s a new set of challenges on the horizon. How do you build
organizations that are as nimble as change itself? How do you mobilize and
monetize the imagination of every employee, every day? How do you create
organizations that are highly engaging places to work in? And these
challenges simply can’t be met without reinventing our 100-year-old
management model. (….)The traditional, hierarchically based 20th-century model is not
effective at organizing the thinking-intensive work of self-directed people
who need to make subjective judgments based upon their own special knowledge.
Such people work in all companies, in all industries, and in the digital age
it is these people who create wealth. We need a model for such work—a model
that uses hierarchical decision making only for activities that need that
authority, such as allocating resources, appointing people to jobs, or
holding people accountable—but at the same time enables self-directed
professionals to collaborate with their peers continuously. And that’s where
you need to adapt the model: by creating mechanisms to enable such
collaboration to be efficient and effective. Such mechanisms can help the
organization to work horizontally as well as vertically. (…) We must first of all abandon some of our traditional management
beliefs—the notion, for example, that strategy should be set at the top. (…)Too many executives seem to believe that while a few people in the
company may be really clever and creative, most folks aren’t. When you look at
companies like (…)Frederick Taylor often talked about the need for a mental
revolution when he was trying to move organizations from the craft-based
model to the factory model. Today we need a new mental revolution. Some
companies will lead and some will follow, but we won’t be able to reinvent
management for this new century without some trauma and some risk taking. (…) There is a lot of discipline and work needed to migrate from one
management model to another. (…) In any field of human endeavor you ultimately reach a point where
you can’t solve the new problems using the old principles. I think we’ve
reached that point in the evolution of management. When you go back to the
principles upon which our modern companies are built—standardization,
specialization, hierarchy, and so on—you realize that those are not bad
principles but are inadequate for the challenges that lie ahead. |
Per creare le condizioni favorevoli affinché siano mobilitate le risorse
intellettuali di tutto il personale dell’azienda diventa necessario creare le
premesse organizzative affinché le persone siano in grado di trovare la giusta
motivazione per esprimere le proprie potenzialità. In particolare:
·
adozione di sistemi di pianificazione-esecuzione basati
sul deployment strategico (A3 planning – hoshin kanri)
·
momenti istituzionali per l’attuazione del miglioramento
(settimane kaizen)
·
baricentro della gestione nei livelli operativi con
massima autonomia a team[2] interfunzionali per il governo dei processi
di fabbricazione o di erogazione del servizio, il presidio dei fattori
fondamentali e il raggiungimento di specifici obiettivi di tempi, costi,
qualità e flessibilità;
·
adozione di sistemi
premianti e di
incentivazione “globali”;
·
formazione per quanto riguarda gli aspetti legati al saper
fare (le tecniche e le metodologie) che al saper essere (leadership, teamwork,
coaching, negoziazione);
·
comunicazione per trasferire al personale il sistema di
valori, le norme e i modelli di comportamento;
·
adozione di figure professionali specifiche per il
miglioramento dei processi interni (value stream manager) che dei fornitori
(buyer)
Quanto detto non implica che nelle organizzazioni
snelle non siano presenti alcuni dei principi organizzativi tipici delle
aziende di produzione di massa. Anche nelle aziende snelle sono presenti i
sistemi di pianificazione e controllo per regolare i risultati complessivi
delle diverse unità organizzative solo che accanto ad essi sono anche presenti
performance indicators (gestiti direttamente dai team di processo) per la
valutazione delle prestazioni. Anche nelle aziende snelle permane il ricorso
alla base funzionale quale meccanismo di suddivisione del lavoro, solo che
grazie alla massima autonimia data ai team il numero dei livelli gerarchici è
limitato risultando degli organigrammi più piatti. Anche nelle aziende snelle
vengono sviluppate procedure aziendali per la formalizzazione e la
standardizzazione dei processi, solo che le procedure non sono considerate
degli status quo ed è presente una forte tensione verso il loro miglioramento
legata alla consapevolezza di tutti che l’impresa genera valore solo attraverso
processi snelli ad alto valore aggiunto.
© Stefano
Uffreduzzi 2007 – Tutti i diritti riservati
[1] Come è noto uno dei modi più
tradizionali per capire il funzionamento di una organizzazione è quello di
studiare il suo organigramma. In effetti se da un lato esso illustra il sistema
di autorità formale presente in azienda (le posizioni che esistono
nell’organizzazione, le modalità di aggregazione di queste posizioni in unità e
di come il meccanismo della supervisione diretta viene esercitato tra le varie
posizioni) esso non è in grado di cogliere il sistema di flussi regolati e di
comunicazioni informali (processi) presenti in azienda per generale valore.
[2] Per team si intende un gruppo o collettivo di persone che condividono un progetto e che include gli eccellenti, i mediani, gli uomini di punta e quelli di spogliatoio gli ideologi, i supporters. Il gruppo è una entità composita, larga, partecipata, a basso voltaggio emozionale, ma di lunga tenuta sentimentale. Il gruppo ammette confronti, discussioni e anche contrasti e ha in dote la lungimiranza che guarda anche al di là delle urgenze e incorpora la propensione di molti a voler sperimentare.
(Estratto da un intervento di Pier Luigi Celli per Corriere Economia di lunedì 5 dicembre 2005).